Desafios Aumentam a Produtividade

As empresas que estimulam seus profissionais com novos desafios estão no caminho certo. É o que revela um recente levantamento realizado pela Page Personnel, empresa de recrutamento especializado, que ouviu 200 profissionais com até 30 anos. O estudo mostra que eles trabalham mais e melhor quando são desafiados.

A pesquisa procurou entender quais são os motivos que mais estimulam os funcionários das organizações a trabalhar mais e melhor. Os projetos e desafios capazes de desenvolver cada pessoa profissionalmente são os fatores que mais motivam os trabalhadores, alcançando 42,2% das respostas. A paixão pelo trabalho realizado foi escolhida por 21,6% dos profissionais entrevistados, despontando como um dos principais motivos de realização no trabalho.

Ser desafiado pelo chefe por críticas construtivas e trabalhar em um ambiente competitivo são duas opções que não foram selecionadas por nenhum dos entrevistados da pesquisa como motivo de estímulo no ambiente de trabalho.

Confira o resultado geral da pesquisa:

O que te deixa mais estimulado a trabalhar mais e melhor em um ambiente profissional?
42,2% Deparar-me com projetos e desafios capazes de me desenvolver profissionalmente
21,6% Ter paixão pelo que faço
15,7% Ter autonomia para planejar e/ou tomar decisões sobre os assuntos que estão sob minha responsabilidade
10,8% Saber que é possível ser promovido ou receber um aumento de salário no curto e/ou médio prazo (s)
9,8% Ser reconhecido publicamente pela minha postura profissional e/ou qualidade do meu trabalho
0% Ter colegas de trabalho competitivos
0% Ser desafiado pelo meu chefe por meio de críticas construtivas

Fonte: Page Personnel

O que atrai os melhores talentos

As possibilidades de desenvolvimento de carreira permanecem no topo da lista dos fatores que atraem profissionais para uma determinada empresa, e são consideradas mais importantes que um salário alto, com bons benefícios. Essa é a principal conclusão de uma pesquisa feita pelas consultorias LAB SSJ e Clave, realizada com 10 000 pessoas.

De acordo com os entrevistados, as empresas mais atrativas são aquelas que oferecem os seguintes itens:

1- Perspectivas de carreira futura (13%)
2- Reconhecimento e valorização (11,5%)
3- Desenvolvimento de novas capacidades, cursos e treinamentos (10,3%)
4- Remuneração competitiva em relação ao mercado (6,9%)
5- Ótimos benefícios (6,7%)
6- Equilíbrio entre trabalho e vida pessoal (5,8%)
7- Desafios e responsabilidades relevantes (5,4%)


Com base na opinião dos pesquisados, o estudo também listou as organizações brasileiras que mais oferecem os fatores mencionados acima, a saber:

1- Petrobrás
2- Vale
3- Google
4- Coca-Cola
5- Natura
6- Unilever
7- Globo
8- Nestlé
9- Itaú
10- Ambev

Fonte: Você RH

TREINAMENTO EM DEPARTAMENTO PESSOAL

     TREINAMENTO DE DEPARTAMENTO PESSOAL

 

  Data do Treinamento: 30, 31/05 e 01, 02/06/12

Quarta, Quinta e Sexta (18:00 às 22:00) e  Sábado das (08:00 às 12:00)

PÚBLICO ALVO

Profissionais de RH.

OBJETIVO

Fornecer Técnicas e Ferramentas para Auxiliar no Processo da Rotina de Departamento Pessoal.

CONTEÚDO PROGRAMÁTICO

• Vínculo Empregatício / Admissão de Empregados
• Identificação Profissional
• Diferentes formas de contratação (CLT, Estagiário entre outros)
• Terceirização
• Documentação na contratação
• PIS / PASEP
• Documentos de afixação obrigatória
• Jornada de trabalho
• Compensação de horas
• Como calcular Hora Extra
• Adicional Noturno
• Trabalho do menor
• Intervalos dentro da jornada de trabalho
• Descanso semanal remunerado
• Faltas e atrasos
• Registro de presença
• Remuneração
• Adicionais
• FGTS
• Folha de pagamento 
• Falta grave
• 13º Salário
• Férias / Férias coletivas
• Remuneração durante as férias
• Rescisão do contrato de trabalho
• O aviso prévio
• Homologação / Prazos para quitação de verbas rescisórias
• Causas de afastamento
• Cálculo de verbas rescisórias
• Insalubridade; Periculosidade

METODOLOGIA

Será adotada uma metodologia participativa com dinâmicas para que corresponda aos efeitos esperados (resultado educacional) do treinamento. Exercícios que propiciem maior internalização do ensino e reforcem o aprendizado. Seguido de análise, debates e conclusões.

CARGA HORÁRIA

16 horas.

*Certificado após o  Treinamento.

LOCAL DO TREINAMENTO

Av. Rodrigo Otávio, 597, Sala 203 Japiim I (Sede da Perfil Consultoria)

Imediatismo pode atrapalhar sucesso profissional da Geração Y

De acordo com estudo da USP, lidar com esses jovens profissionais que querem subir rapidamente na carreira é um desafio para as empresas

Nascida do início da década de 1980 até meados de 1990, a Geração Y está tomando o mercado de trabalho brasileiro. Esses jovens são tidos como individualistas, imediatistas e ambiciosos. Um estudo da Faculdade de Economia e Administração (FEA) da USP aponta que, para as empresas, o grande desafio é aproveitar características como a rápida adaptação a mudanças e o questionamento constante aos gestores. Ao mesmo tempo, a Geração Y precisa lidar com a ansiedade excessiva em ascender na carreira e ganhar altos salários.

Para sua pesquisa de mestrado, o administrador André Laizo dos Santos entrevistou profissionais de recursos humanos (RH) e gestores de 12 empresas de setores variados, entre elas multinacionais conhecidas.

Como quebrar maus-hábitos

A conclusão foi que não basta a companhia estar alinhada com os valores da Geração Y. Para lidar bem com os jovens profissionais, o RH precisa estar preparado com ferramentas e programas estruturados para apoiar os gestores na condução dos jovens profissionais, considerados arredios a regras, procedimentos ehierarquias.

Por exemplo, com estrutura definida de cargos e salários, plano de carreira, avaliação de desempenho e avaliação de competências com retorno de informações. Estratégias como essas ajudam a aproveitar pontos positivos da geração, como saber focar-se no resultado e ter compromisso com entregas, dinamismo e interesse em colocar ideias e participar das decisões. Quando mal gerenciadas, as mesmas características levam a trabalhos desenvolvidos de modo superficial, que podem deixar clientes insatisfeitos.

E não adianta tentar enganar a Geração Y com falsas promessas para a carreira. Quando elas não se se concretizam, os profissionais logo optam por sair da organização.

Sem ritos de passagem

“Essa geração cresceu num contexto de muita competitividade. Desde pequenos, foram treinados para serem os melhores. Fizeram cursos de língua, intercâmbio e ingressaram em boas faculdades”, diz Santos, que é graduado em administração de empresas e foi orientado pela professora Marisa Pereira Eboli.

Veja ainda: Ansiedade e incerteza podem causar rejeição a ideias criativas

Essa alta qualificação, assim como a facilidade em obter informações pela tecnologia, é requerida pelas organizações, hoje inseridas num contexto que exige estruturas mais complexas. Mas pode reverter-se em arrogância dos profissionais, que passam a se achar essenciais para o empregador e pressionam demais por desafios mais avançados, promoções e salários.

“A ansiedade em ganhar autonomia e receber bons salários é fruto do estilo de vida com regalias durante a adolescência e, em alguns casos, também na infância. É diferente das gerações anteriores, que tiveram mais trabalho para obter o básico”, diz Santos. A garantia recebida da família faz com que a Geração Y tenha menos pressa em cumprir os ritos de passagem, como entrar no mercado de trabalho e constituir família. Com menos responsabilidades, não precisam ter tanto compromisso com as organizações.

Confira: Guia para mulheres empreendedoras

Para os entrevistados da pesquisa, a característica mais relacionada à Geração Y é o individualismo. “Eles fazem as escolhas com base no que é melhor para eles. Se precisarem sair da organização, saem. A relação é como a de um casamento: quando não está bom para os dois lados, termina”, aponta um profissional de RH.

Alguns afirmaram que as outras gerações também eram ansiosas e buscavam alinhar necessidades pessoais e organizacionais. No entanto, a Geração Y é a que mais expressa suas angústias e reage para resolvê-las. Também demonstra autonomia na hora de perseguir os objetivos. Com uma ressalva: esperam que o gestor aponte aonde devem chegar e, a partir daí, preferem caminhar até lá por conta própria.

Fonte: Agencia USP.

Pela Promoção, Jovens Trocam de Emprego

A busca por cargos melhores e mais elevados tem estimulado os jovens profissionais a permanecerem no mesmo emprego por até dois anos. Um recente levantamento da Page Personnel, empresas de recrutamento especializado, mostrou que 78% dos entrevistados – com idade entre 20 a 30 anos – pretendem trocar de empresa se não forem promovidos no período de tempo citado.

Ainda segundo a pesquisa, apenas 14% dos entrevistados esperariam três anos para subir de cargo, e 8% até quatro anos.

Gil van Delft, diretor geral da Page Personnel no Brasil, acredita que as empresas devem oferecer aos seus jovens empregados um plano de carreira claro, temporizado e mensurado por metas: “Eles trazem resultado, são ambiciosos e conseguem executar diversas funções ao mesmo tempo. É natural que queiram um reconhecimento por todo o seu esforço”, afirma o diretor.

A pesquisa foi realizada em março deste ano, com a participação de 200 jovens analistas, coordenadores e gestores, com idade entre 20 a 30 anos.

Fonte: Você RH

Como Ter Sucesso Duradouro?

Os mais renomados autores sobre gestão empresarial concordam que só pode haver sucesso duradouro para pessoas e empresas quando esse sucesso é alicerçado em valores e princípios elevados. Esses valores elevados têm como base virtudes que são a marca dos grandes líderes e pessoas de sucesso. Assim falou Peter Drucker e assim nos ensinam Jim Collins, Warren Bennis e tantos outros. Mas quais serão esses valores e essas virtudes que alicerçam o sucesso?

As quatro virtudes cardeais são: Prudência, Justiça, Fortaleza e a Temperança.

A Prudência dispõe a razão para discernir em todas as circunstâncias o que é certo e deve ser feito e a escolher os meios justos para atingir objetivos. A Justiça é a virtude que nos dá uma constante e firme vontade de dar aos outros o que lhes é devido. A Fortaleza ou Força, nos assegura a firmeza nas dificuldades e o domínio da vontade e a constância na procura do bem. A Temperança ou Moderação, nos proporciona o equilíbrio em nossas ações. Pode reparar que os grandes líderes e pessoas de sucesso duradouro pautam sua vida com base nessas virtudes e em outras que são consequências destas.

Há, portanto, além das chamadas cardeais, um conjunto de virtudes que moldam o caráter e nos indicam uma pessoa de sucesso: a paciência, a generosidade, a perseverança, a lealdade, a amizade, a sinceridade, o respeito, a ordem, a paciência, a sobriedade, a gratidão, a empatia, a simplicidade e a humildade. Preste atenção e verá que pessoas de sucesso, em qualquer profissão ou atividade, das mais simples às mais complexas, são aquelas cujos comportamentos são fundamentados em valores e princípios elevados e nas virtudes que descrevemos acima.

E virtude é um hábito. E um hábito se constrói pela repetição. Assim, para  ser paciente é preciso praticar a paciência. Para ser leal é preciso praticar a lealdade. Para ser simples é preciso praticar a simplicidade. Para ser humilde é preciso praticar a humildade e assim por diante.  E Peter Drucker, assim como Jim Collins afirmam que a maior virtude dos grandes líderes empresariais é a humildade, seguida pela gratidão. Pessoas de sucesso sabem que ninguém chega ao pódio sozinho e isso as faz humildes e agradecidas aos que as ajudaram a chegar onde estão.

Faça uma auto avaliação: como está a sua prática das virtudes que levarão você a um sucesso duradouro? 

Quais são os seus valores?

Pense nisso. Sucesso!!!!

Fonte: Marins

O valor de não ser mais um na multidão

Esta é a hora e a vez dos talentos. Em um momento em que as empresas brasileiras buscam expandir e consolidar suas operações e atender consumidores cada vez mais exigentes, atuar em um ambiente econômico pontuado por incertezas e atingir alta performance passa por estratégias em que as pessoas estão no centro das ações.

A afirmação não é à toa. Em abril deste ano, os 704 executivos globais que participaram do "The Conference Board CEO Challenge", um dos principais fóruns de discussão de executivos do mundo, confirmaram que o desenvolvimento do capital humano está entre as principais preocupações de suas administrações. Esse dado reforça a necessidade das empresas em repensar a forma de gerir seus talentos e, principalmente, se diferenciar da concorrência.

Destacar-se na multidão é uma parte importante para o sucesso estratégico do RH e, por extensão, da empresa. Sustentar este objetivo compreende múltiplas frentes; em essência, é necessário que o resultado final passe pelo entendimento das pessoas daquilo que é implementado, pela aderência aos propósitos da organização e, o mais difícil: ser um programa realmente único.

A criação de uma estratégia de gestão de talentos, direcionada a ações de atração, desenvolvimento e retenção, é essencial para atender este desafio. Ela se pauta pela análise de proposição de valor do empregado - e busca consolidar quais são os atributos percebidos por cada um como "pacote de valor": uma somatória de expectativas em relação à recompensa e reconhecimento, oportunidades de desenvolvimento, desafios de trabalho, cultura e organização, ambiente de trabalho e relacionamentos. Com a compreensão do que a empresa oferece versus o esperado por seus funcionários, a área de recursos humanos terá subsídios para elaborar uma estratégia de gestão de talentos diferenciada.

Esta análise permite ainda fortalecer a cultura existente com ações direcionadas a novas contratações, impulsionar as ações de desenvolvimento e sucessão, melhorar processos de comunicação relacionados às mudanças organizacionais e engajar os líderes quanto à necessidade de participação em programas e ações.

Estabelecer o objetivo da análise de proposição de valor do empregado e quais são os resultados esperados é o primeiro passo para construção desse trabalho. Em seguida, definem-se os critérios, as necessidades das diferentes forças de trabalho, para determinar um método para busca e consolidação dos dados - seja por entrevistas, workshops ou pesquisas -, que serão aplicados e analisados. Com toda a base de dados à disposição, inicia-se a elaboração da estratégia de gestão de talentos e volta-se ao primeiro passo, como um ciclo de elaboração, aplicação, análise e revisão.

Em resumo, ao voltar sua atenção ao indivíduo, o RH tem a oportunidade de atender às necessidades de toda a empresa. Se por um lado os talentos entenderão o valor dos programas propostos, por outro estarão aptos a quebrar moldes e apontar novas direções de negócios. Em um país em constante mutação e que avança constantemente para um momento de alta performance, isso faz toda a diferença.

Fonte: Você RH

Faltam cargos de liderança para PCDs

Empresas ainda oferecem poucas vagas executivas para pessoas com deficiência

Para cumprir suas cotas de pessoas com deficiência (PCDs), algumas empresas acabam se valendo da lei para preencher cargos operacionais. Isso porque, de acordo com um recente levantamento do site Vagas.com, apenas 3% das oportunidades destinadas exclusivamente para PCDs se referem a posições de coordenação, supervisão, gerência e direção. Por outro lado, 80% das oportunidades são operacionais, para auxiliares e técnicos.

Algumas companhias reclamam da falta de qualificação profissional dos PCDs. O banco de dados do Vagas.com, por exemplo, possui 27 200 currículos de pessoas com deficiência. Destes, 6% possuem ensino superior completo e apenas 0,9% frequentam algum curso de pós-graduação, mestrado ou doutorado.

Mesmo assim, um outro dado do levantamento mostra que a demanda das empresas, em termos de qualificação profissional, não é compatível com a oferta de vagas especializadas para PCDs. Dos anúncios de empregos gerais do site, 66% são para candidatos com ensino superior completo ou em andamento. Por outro lado, das vagas exclusivas para PCDs, 32% exigem formação superior completa ou em andamento.

Percepções e expectativas dos PCDs

Outra pesquisa, dessa vez da consultoria i.Social, que atua exclusivamente em prol dos PCDs, revela que houve um leve aumento no grau de qualificação desses profissionais. Em 2011, 49% dos pesquisados tinham ensino superior em andamento e, na versão atual, a marca subiu para 53%. Foram entrevistadas 674 pessoas.

Atualmente, 38,5% dos pesquisados estão fora do mercado de trabalho, e no ano passado os desempregados somavam 29%. Entre os que estão trabalhando, 21% ocupam cargos técnicos, sendo que, em 2011, apenas 7% estavam nessa situação. E mais: "Houve um importante decréscimo de PCDs empregadas em cargos gerenciais -- apenas 2% em 2012 contra 9% em 2011", relata Júlia Rosemberg, gerente de projetos da i.Social.

Na pesquisa de 2011, as três barreiras citadas como impeditivas para a inclusão de profissionais com deficiencia no mercado formal de trabalho foram, em ordem de importância: poucas oportunidades, foco exclusivo no cumprimento de cota e oportunidades ruins. Em 2012, as barreiras citadas foram as mesmas, no entanto, alterou a ordem de classificação: oportunidades ruins, foco exclusivo no cumprimento de cota e poucas oportunidades.

A i.social perguntou aos entrevistados se eles receberam alguma promoção em seu último emprego formal. "Observamos que três quartos dos respondentes não receberam nenhuma promoção no último emprego e, se considerarmos que a maioria dos pesquisados está (ou ficou) há mais de um ano no atual emprego, podemos suspeitar, ainda que não afirmar, que mesmo com um tempo relativo de emprego, essas pessoas não estão evoluindo dentro da empresa", avalia Júlia.

Em outra questão foi abordado o que poderia ser interessante para a ampliação e/ou melhora da qualidade das vagas oferecidas pela Lei de Cotas. Para 31% dos pesquisados, a fiscalização deveria ser reforçada, ou seja, a punição é o caminho mais eficaz para o cumprimento da legislação. Outros 25% avaliaram que o aumento da porcentagem de pessoas com deficiência na empresa seria uma saída, e 23% creem num incentivo fiscal para as companhias contratantes.

A consultoria também avaliou a questão do preconceito no ambiente de trabalho. "Nos impressionou bastante o fato de 47% dos pesquisados já terem sofrido algum tipo de preconceito", diz Júlia. Ela acrescenta que 93,5% dos respondentes consideram que os profissionais de RH e gestores precisam se informar mais e se conscientizar sobre o tema da inclusão de PCDs.

Fonte: Você RH