GERENTE INDUSTRIAL
Empresa de Injeção Plástica esta selecionando Gerente Industrial com Experiência de 5 anos em Injeção Plástica. Bom relacionamento Interpessoal. Dinâmica e conhecimento técnico.
Enviar Currículo para :
perfilrh.selecao@gmail.com
quinta-feira, 29 de março de 2012
quarta-feira, 21 de março de 2012
O papel estratégico do RH
O mundo corporativo assistiu, nas últimas décadas, a uma progressiva e contínua mudança na atuação da área de recursos humanos das empresas. O antigo departamento de pessoal era geralmente associado como responsável pela burocracia de admissão, demissão, administração de pessoal, obrigações trabalhistas, entre outros procedimentos considerados menos estratégicos dentro das corporações.
Com a maturidade do mercado, estes serviços, até então conhecidos como “atividades do RH”, passaram por uma terceirização (outsourcing). Essa terceirização não parou no fornecimento de mão de obra à execução das rotinas. Além disso, os parceiros de serviços terceirizados também se propuseram a oferecer metodologia, software, hardware, infraestrutura de hospedagem de aplicações e rede de comunicações, entre outros, além de se tornarem agentes co-participativos na administração de mudanças, definição de políticas de renumeração e pesquisa de clima operacional das empresas.
Liberado de suas antigas funções acentuadamente operacionais, o RH precisou se reposicionar para atuar cada vez mais de forma estratégica e consultiva, fornecendo todo apoio aos gestores da empresa, tanto no nível gerencial quanto na direção. O componente essencial da função estratégica é a execução e orientação tática para a entrega dos objetivos dos acionistas.
Esta mudança ainda não terminou, muito pelo contrário. O papel do RH dentro das empresas ainda segue evoluindo, e, em nossa opinião, a partir de agora, precisa olhar para dentro e para fora da organização, a fim de aprender sua linguagem, necessidades internas, e também seu mercado, e saber avaliar os aspectos relevantes de sucesso e usar esse conhecimento para melhor desenvolver a estratégia e política de gestão de pessoas que a empresa necessita.
Por que algumas companhias falham neste momento? A resposta, na maioria das vezes, está na própria empresa. Ocorre que na organização certamente há um contingente de pessoas capazes, realmente habilitadas em poder direcionar as estratégias que conduzirão aos objetivos. O erro fica por conta do RH, que deveria ter como principal missão a tática e execução da estratégia da corporação.
Recursos humanos, gestão de pessoas ou capital humano e outros tantos nomes criados não diferem na atuação. As pessoas são a chave de todo esse processo, de tal forma que o RH poderia ser reconhecido como uma área de “estratégia de pessoas”. O novo RH deve se encarregar da criação de ambientes de geração de conhecimento, através de treinamento inicial e contínuo, além da manutenção de um clima organizacional saudável, por meio da educação e implantação de uma infraestrutura adequada. O restante pode muito bem ser terceirizado ou transferido para a área do centro de serviços administrativos. Eles saberão fazer contas e controlar as políticas estabelecidas.
Cabe ao RH, em nível estratégico, promover práticas de gestão que estimulem a motivação e a satisfação no trabalho e fortaleçam o comprometimento de todos os empregados com as metas corporativas. Gerar uma cultura empresarial única, que respeite os valores locais e priorize o reconhecimento e a recompensa pelos resultados das equipes e dos indivíduos.
O papel do RH é, nesse sentido, o de ser mais consultivo e atuar junto aos gestores, mostrando as ferramentas e quais as opções que eles têm para desenvolver dentro da equipe. A forma como eles podem trabalhar os liderados, qual é o caminho para que possam alcançar as metas estratégicas e táticas da empresa, sendo esse fator que será responsável por gerar o crescimento dessas pessoas na companhia, sempre priorizando a questão das competências.
Esse novo RH, que vem emergindo dentro dessa nova relação, deve ser um provedor de resultados e avanços e ter como incumbência, diante desse desafio, uma transformação também contínua de suas atividades, para que o trabalho seja considerado diferencial, contribuindo para uma maior competitividade e sustentabilidade. O pessoal de RH precisa ter uma formação diversificada, e não vir somente da área de ciências humanas ou psicologia. Conhecimentos em negócios e experiência em gestão operacional também são relevantes.
A busca constante da ruptura é um dos valores que precisam estar no centro das decisões desse novo RH: a inovação. Para isso são pontos importantes a adoção de tecnologias, metodologias e orientação para o simples, que entrega agilidade e qualidade. Desenvolver e analisar indicadores de desempenho e resultados que garantam a linearidade do sistema e, consequentemente, um direcional para um processo de aumento da performance.
Com a maturidade do mercado, estes serviços, até então conhecidos como “atividades do RH”, passaram por uma terceirização (outsourcing). Essa terceirização não parou no fornecimento de mão de obra à execução das rotinas. Além disso, os parceiros de serviços terceirizados também se propuseram a oferecer metodologia, software, hardware, infraestrutura de hospedagem de aplicações e rede de comunicações, entre outros, além de se tornarem agentes co-participativos na administração de mudanças, definição de políticas de renumeração e pesquisa de clima operacional das empresas.
Liberado de suas antigas funções acentuadamente operacionais, o RH precisou se reposicionar para atuar cada vez mais de forma estratégica e consultiva, fornecendo todo apoio aos gestores da empresa, tanto no nível gerencial quanto na direção. O componente essencial da função estratégica é a execução e orientação tática para a entrega dos objetivos dos acionistas.
Esta mudança ainda não terminou, muito pelo contrário. O papel do RH dentro das empresas ainda segue evoluindo, e, em nossa opinião, a partir de agora, precisa olhar para dentro e para fora da organização, a fim de aprender sua linguagem, necessidades internas, e também seu mercado, e saber avaliar os aspectos relevantes de sucesso e usar esse conhecimento para melhor desenvolver a estratégia e política de gestão de pessoas que a empresa necessita.
Por que algumas companhias falham neste momento? A resposta, na maioria das vezes, está na própria empresa. Ocorre que na organização certamente há um contingente de pessoas capazes, realmente habilitadas em poder direcionar as estratégias que conduzirão aos objetivos. O erro fica por conta do RH, que deveria ter como principal missão a tática e execução da estratégia da corporação.
Recursos humanos, gestão de pessoas ou capital humano e outros tantos nomes criados não diferem na atuação. As pessoas são a chave de todo esse processo, de tal forma que o RH poderia ser reconhecido como uma área de “estratégia de pessoas”. O novo RH deve se encarregar da criação de ambientes de geração de conhecimento, através de treinamento inicial e contínuo, além da manutenção de um clima organizacional saudável, por meio da educação e implantação de uma infraestrutura adequada. O restante pode muito bem ser terceirizado ou transferido para a área do centro de serviços administrativos. Eles saberão fazer contas e controlar as políticas estabelecidas.
Cabe ao RH, em nível estratégico, promover práticas de gestão que estimulem a motivação e a satisfação no trabalho e fortaleçam o comprometimento de todos os empregados com as metas corporativas. Gerar uma cultura empresarial única, que respeite os valores locais e priorize o reconhecimento e a recompensa pelos resultados das equipes e dos indivíduos.
O papel do RH é, nesse sentido, o de ser mais consultivo e atuar junto aos gestores, mostrando as ferramentas e quais as opções que eles têm para desenvolver dentro da equipe. A forma como eles podem trabalhar os liderados, qual é o caminho para que possam alcançar as metas estratégicas e táticas da empresa, sendo esse fator que será responsável por gerar o crescimento dessas pessoas na companhia, sempre priorizando a questão das competências.
Esse novo RH, que vem emergindo dentro dessa nova relação, deve ser um provedor de resultados e avanços e ter como incumbência, diante desse desafio, uma transformação também contínua de suas atividades, para que o trabalho seja considerado diferencial, contribuindo para uma maior competitividade e sustentabilidade. O pessoal de RH precisa ter uma formação diversificada, e não vir somente da área de ciências humanas ou psicologia. Conhecimentos em negócios e experiência em gestão operacional também são relevantes.
A busca constante da ruptura é um dos valores que precisam estar no centro das decisões desse novo RH: a inovação. Para isso são pontos importantes a adoção de tecnologias, metodologias e orientação para o simples, que entrega agilidade e qualidade. Desenvolver e analisar indicadores de desempenho e resultados que garantam a linearidade do sistema e, consequentemente, um direcional para um processo de aumento da performance.
Fonte: Você RH
quinta-feira, 15 de março de 2012
A importância do Feedback
feedback aponta um caminho
Já questionava o sábio Tim Maia: “Cadê o retorno?” A capacidade de um profissional avaliar o quanto já caminhou na empresa rumo a um objetivo não é uma tarefa que ele possa realizar sozinho: para isso é imprescindível que ele ouça de outro profissional informações sobre como é visto na empresa.
Este é o “tal” FEEDBACK, ou “retorno”. Se um músico precisa saber se está tendo “retorno” de sua voz o mesmo ocorre com qualquer profissional em relação às suas ações, que são, em primeira instância “a sua voz”. Afinal, vivemos em sociedade e o fruto de nosso trabalho não interessa apenas a nós mesmos, mas, invariavelmente, a um bom número de pessoas.
Feedback é, portanto, o processo de fornecer dados a uma pessoa ou grupo ajudando-o a melhorar seu desempenho no sentido de atingir seus objetivos.
Para que haja êxito na comunicação do feedback as barreiras devem ser rompidas e estabelecida uma relação de confiança e segurança. De forma bem resumida e prática esclarecemos abaixo uma questão sob a qual se debruçam muitos gestores ávidos por solucionar crises de relacionamento interno em suas empresas.
O feedback pode ser de dois tipos:
• aberto - é óbvio e direto. Obtido através de perguntas e de observação, durante a realização de exercícios e testes. Mostra o que o ouvinte captou e o que não captou. Pode ser falsificado.
• velado - é obtido através da prática de observar a reação do ouvinte a estímulos externos. Pode se obtido na sua expressão, posição, movimentos e atitude. Como é expressado inconscientemente, diz a verdade.
O que fazer antes de dar feedback
Quando vamos dar feedback precisamos conhecer alguns dados importantes, tais como:
A) Se o feedback for individual:
1. Por que queremos dar feedback a outra pessoa?
• para puni-la.
• para desabafar e sentirmo-nos aliviados.
• parademonstrar nossa inteligência e habilidade.
• para ajudar outra pessoa a alcançar seus objetivos de maneira mais efetiva.
• para desabafar e sentirmo-nos aliviados.
• parademonstrar nossa inteligência e habilidade.
• para ajudar outra pessoa a alcançar seus objetivos de maneira mais efetiva.
2. E quanto à pessoa que recebe feedback?
• é difícil dar feedback a uma pessoa que não está preparada para recebê-lo ou não sinta a sua necessidade.
• a pessoa pode estar solicitando feedback porém não recebe por diversas razões, pois sentem não ter nada de útil para lhe falar ou sentem que ela não está reparada, ou sentem que o feedback não lhe será útil,. ... etc.
• a pessoa pode estar solicitando feedback porém não recebe por diversas razões, pois sentem não ter nada de útil para lhe falar ou sentem que ela não está reparada, ou sentem que o feedback não lhe será útil,. ... etc.
As pessoas precisam do feedback, tanto do positivo quanto do negativo, precisam saber não apenas o que estão fazendo ineficientemente mas também o que realizam com eficiência
3. Porque certas pessoas acham difícil dar feedback?
• nossa cultura tem certas normas contrárias à expressão de sentimentos pessoais aos outros.
• têm medo de que, se derem feedback, a pessoa fique chocada e com isso perca um amigo.
• receiam que ao darem feedback a outra pessoa os ataque ou puna.
• temem que seu feedback seja mal interpretado.
• não sabem como lidar com o assunto.
• têm medo de que, se derem feedback, a pessoa fique chocada e com isso perca um amigo.
• receiam que ao darem feedback a outra pessoa os ataque ou puna.
• temem que seu feedback seja mal interpretado.
• não sabem como lidar com o assunto.
4. Porque as pessoas comumente reagem ao feedback?
Como o feedback é visto geralmente como crítica, as pessoas muitas vezes reagem defendendo-se de uma das seguintes maneiras:
• preferem não ouvir o que lhes é dito - rcepção seletiva.
• duvidam dos motivos da pessoa que lhe dá o feedback.
• negam a validade dos dados do feedback.
• racionalizam procurando justificar seu comportamento.
• atacam as pessoas que lhes dão feedback, apontando-lhes também alguns de seus erros.
• duvidam dos motivos da pessoa que lhe dá o feedback.
• negam a validade dos dados do feedback.
• racionalizam procurando justificar seu comportamento.
• atacam as pessoas que lhes dão feedback, apontando-lhes também alguns de seus erros.
B) Se o feedback for de grupo:
O grupo também tem necessidade de receber informações sobre o seu desempenho, sua atmosfera de trabalho, se existe rigidez nos procedimentos, subutilização de pessoas, se existe confiança no líder, se existe maturidade no grupo, ...etc.
1. Os mesmos problemas envolvidos no feedback individual estão presentes no de grupo, em maior ou menos grau
2. O grupo pode receber feedback de:
• membros atuando como participantes-observadores.
• membros selecionados para desempenhar uma função específica de observador par ao grupo.
• consultores externos ou especialistas que vem para fazer observações, valendo-se de perspectivas mais objetivas.
• membros selecionados para desempenhar uma função específica de observador par ao grupo.
• consultores externos ou especialistas que vem para fazer observações, valendo-se de perspectivas mais objetivas.
3. formulários, questionários, folhas de reação, entrevistas.
Importância do Feedback
Importância do Feedback
É muito importante obter feedback. Existem muitos métodos para descobrir o que os clientes, parceiros e fornecedores pensam ou sentem sobre os serviços e produtos de sua empresa.
Através do feedback podemos identificar necessidades e responder aos seguintes questionamentos:
Você sabe ...
- O que o seu cliente, parceiro e fornecedor querem?
- O que eles precisam?
- O que eles pensam?
- O que eles sentem?
- Que sugestões teriam para apresentar a você?
- Se estão ou não satisfeitos?
- O que eles precisam?
- O que eles pensam?
- O que eles sentem?
- Que sugestões teriam para apresentar a você?
- Se estão ou não satisfeitos?
FEEDBACK é uma forma de comunicação que auxilia uma pessoa ou grupo entender como sua atuação está afetando outras pessoas ou grupos.
Portanto...ao dar feedback
Para ter eficiência, o feedback deve ser:
• descritivo ao contrário de ser um processo de avaliação: ao relatar um evento, sem julgamentos, reduzem-se as possibilidades de reações defensivas. Quem ouve, usa o dado e a informação como julgar conveniente;
• específico ao contrário de verbalizar uma generalização: "na última reunião você fez o que tem feito outras vezes, deixou de ouvir a opinião dos demais e novamente fomos forçados a aceitar sua decisão". Ao verbalizar desta maneira, indicou-se o comportamento na determinada reunião e em outras, porém, não se acusou a pessoa de "controlador ou autoritário".
• compatível com as motivações e objetivos de ambos (emissor e receptor): quando atende apenas ao interesse de desabafo do emissor pode ser muito destrutivo, de acordo com a agressividade presente, irritação ou raiva.
• direcionado a esferas de atuação em que o receptor tenha possibilidade de aperfeiçoar: características pessoais, idiossincrasias, limitações de raciocínio e outras manifestações individuais não podem ser apontadas como falhas mas toleradas como próprias daquele indivíduo.
• solicitado , desejado e oportuno: é útil quando os observadores podem ajudar e mais próximo do comportamento ou fato em questão.
• referir-se à pessoa presente: falar no próprio nome e não fazer referências a terceiros - "muita gente já falou sobre isso de você". O feedback serve para aperfeiçoar o comportamento de alguém em relação a nós e nosso grupo.
• específico ao contrário de verbalizar uma generalização: "na última reunião você fez o que tem feito outras vezes, deixou de ouvir a opinião dos demais e novamente fomos forçados a aceitar sua decisão". Ao verbalizar desta maneira, indicou-se o comportamento na determinada reunião e em outras, porém, não se acusou a pessoa de "controlador ou autoritário".
• compatível com as motivações e objetivos de ambos (emissor e receptor): quando atende apenas ao interesse de desabafo do emissor pode ser muito destrutivo, de acordo com a agressividade presente, irritação ou raiva.
• direcionado a esferas de atuação em que o receptor tenha possibilidade de aperfeiçoar: características pessoais, idiossincrasias, limitações de raciocínio e outras manifestações individuais não podem ser apontadas como falhas mas toleradas como próprias daquele indivíduo.
• solicitado , desejado e oportuno: é útil quando os observadores podem ajudar e mais próximo do comportamento ou fato em questão.
• referir-se à pessoa presente: falar no próprio nome e não fazer referências a terceiros - "muita gente já falou sobre isso de você". O feedback serve para aperfeiçoar o comportamento de alguém em relação a nós e nosso grupo.
Como receber feedback
• Ouça cuidadosamente e evite interromper.
• Saiba que é incômodo e, às vezes, até doloroso. Respire fundo para relaxar os músculos.
• Faça perguntas se precisar esclarecer alguns aspectos. "Como eu faço ou digo para você me ver como agressivo?"
• Reformule o que o outro está lhe dizendo, para que confira se ouviu e entendeu.
• Reconheça o que é correto e adequado no "feedback". Concordar que seus relatórios estão atrasados é bem diferente de concordar que você é irresponsável.
• Saiba que é incômodo e, às vezes, até doloroso. Respire fundo para relaxar os músculos.
• Faça perguntas se precisar esclarecer alguns aspectos. "Como eu faço ou digo para você me ver como agressivo?"
• Reformule o que o outro está lhe dizendo, para que confira se ouviu e entendeu.
• Reconheça o que é correto e adequado no "feedback". Concordar que seus relatórios estão atrasados é bem diferente de concordar que você é irresponsável.
Assimile, com calma o tempo, o que ouviu. Peça tempo para pensar, se necessário. Faça o que você gostaria que fizessem com você.
Fonte: Let
quarta-feira, 14 de março de 2012
Lições da Demissão
As atuais taxas de desemprego não chegam às da Grande Depressão (1929), mas as demissões continuam marcando presença em alguns cenários empresariais. Dada a dura realidade enfrentada por muitos na economia volátil atual, analisamos o impacto da demissão sobre um indivíduo. Será que prejudica, permanentemente, sua autoestima? O que isso significa para o futuro de sua carreira e para uma empresa? O fato de ser demitido pode beneficiar a saúde e o bem-estar de uma pessoa?
Este último ponto pode parecer contra-intuitivo, mas não dá para subestimar a força da mudança. É fácil pensar que perda do emprego pode ser algo extremamente negativo, mas pesquisas indicam que o efeito perturbador – o “choque” – da perda também pode vir a ser um catalisador de mudanças positivas. Esse tipo de choque tem o potencial de sacudir as pessoas para saírem da inércia, forçando-as a descartar o velho e focar o novo. Para muitos, este choque abre portas e oportunidades em direção à autenticidade.
Perguntamos a alguns profissionais que perderam seus empregos recentemente como isso os havia afetado, e como estavam encarando a busca por um novo trabalho. Entre as respostas, surgiram quatro temas – três deles ligado a um desejo de buscar uma maior autenticidade. Ou seja, essas pessoas manifestaram um novo interesse em conhecer e viver seus valores.
Um pouco mais sobre as respostas:
Qualidade de vida: Um entrevistado observou que “flexibilidade e qualidade de vida são mais importantes do que salário e cargo”. Sendo assim, o emprego se tornou um meio de manter um estilo de vida, e não um objetivo em si – fato reforçado pelo desejo de passar mais tempo com a família e amigos e esperanças de desempenhar papéis novos e menos exigentes. O salário é importante para a maioria dos entrevistados, mas apenas na medida em que ele apoia os objetivos de vida.
Um trabalho significativo: As pessoas passaram a desejar um emprego que ofereça algum significado e que se alinhe aos seus valores pessoais. Uma razão para isso é a necessidade de contribuir para com a sociedade. “Busco (e tenho como prioridade) encontrar um trabalho que não deixe cicatrizes na minha alma”, disse um entrevistado. Avançar na carreira e ter competências e habilidades compatíveis foi igualmente enfatizado: “No começo pensava em trabalhar com qualquer coisa, mas agora quero focar na gestão de minha carreira de maneira que se encaixe aos meus talentos”.
Segurança e felicidade: Segurança e estabilidade foram relatados como critérios importantes para a escolha do próximo emprego, mesmo que isso significasse aceitar um salário ou posição inferior. “A felicidade e um ambiente de trabalho positivo virou uma prioridade enorme. Eu não vou tentar sobreviver em um ambiente de trabalho tóxico de novo”, relatou um entrevistado.
Insegurança e cinismo: Este último tema é mais obscuro. Para alguns entrevistados, ser demitido provocou dois tipos de reação negativa: insegurança e um cinismo generalizado sobre o futuro em uma empresa. A insegurança pode afetar não só o modo como as pessoas veem a si mesmas, mas como outros as veem – dificultando ainda mais o processo de encontrar um trabalho que ajudará a devolver a sua confiança. Este tema é exemplificado pelo entrevistado que observou: “É difícil se candidatar a um emprego, pois eu nunca tive problema em encontrar um trabalho. Isso faz com que eu me sinta inferior. É como se alguém com um trabalho bom e seguro fosse decidir se vale a pena ou não me entrevistar e efetivamente decidir meu futuro imediato. Tenho vontade de gritar ‘eu sei fazer isso! Apenas me dê uma chance!”
Já o cinismo se dá pelo fato de um entrevistado pensar na demissão como sendo injusta, resultando em um sentimento negativo sobre qualquer futuro emprego ou ambiente de trabalho. Os entrevistados se mostraram céticos quanto a líderes empresariais que falam sobre valores, mas raramente os pratica ou os demonstra. “Só posso supor que meu desempenho tem impacto bastante limitado sobre o progresso da minha carreira – e isto é algo difícil de aceitar. Agora há muito cinismo - quando antes era o idealismo que dominava minhas aspirações”.
O que isso significa para as empresas?
Apesar desses sentimentos de insegurança e cinismo, a maioria dos feedbacks obtidos nas falas acima mostrou que ser demitido é, pelo menos, em um primeiro momento, positivamente associado à busca dos indivíduos por uma maior autenticidade. E isso afeta a forma como as companhias lidam com as demissões.
Primeiro, as organizações que demitem para reduzir custos operacionais deveriam ser mais estratégicas. Por exemplo, poderiam oferecer prolongamento de férias não remuneradas ou licenças sabáticas, a fim de compensar baixas demandas. Isso faz sentido, dado que o tempo gasto com a família e amigos – e com assuntos não relacionadas ao trabalho – podem ser mais valorizados que o dinheiro. Mesmo uma redução de 10% em horas anuais (e salário) pode ser uma solução vantajosa para todo mundo.
Quando as demissões são necessárias, as empresas poderiam oferecer cursos aos funcionários afetados, ajudando-os a identificar e priorizar seus valores. Esses cursos também poderiam ensinar estratégias financeiras para viver com menos dinheiro e aumentar a qualidade do tempo pessoal. Uma vez feito isso, os funcionários poderiam substituir o fardo de viver para trabalhar por algo mais significativo: trabalhar para viver.
Por fim, as pessoas que atualmente estão no mercado de trabalho necessitam de treinamento para acabar com a insegurança e desenvolver a autoconfiança. As empresas poderiam fazer parcerias com organizações comunitárias ou administradores de programas de autoajuda ou de aperfeiçoamento. Tudo para fazer com que as pessoas se sintam confiantes em muitos aspectos de suas vidas.
Embora nossa pesquisa seja exploratória, o padrão das respostas aqui citadas deixou algo claro: Os entrevistados – todos demitidos recentemente de seus empregos –
mostraram muito potencial para mudanças positivas. É algo que os chineses sabem desde o início de sua escrita: as crises podem atrapalhar o caminho de um indivíduo, mas também podem oferecer a oportunidade catártica para uma mudança positiva e autêntica.
Este último ponto pode parecer contra-intuitivo, mas não dá para subestimar a força da mudança. É fácil pensar que perda do emprego pode ser algo extremamente negativo, mas pesquisas indicam que o efeito perturbador – o “choque” – da perda também pode vir a ser um catalisador de mudanças positivas. Esse tipo de choque tem o potencial de sacudir as pessoas para saírem da inércia, forçando-as a descartar o velho e focar o novo. Para muitos, este choque abre portas e oportunidades em direção à autenticidade.
Perguntamos a alguns profissionais que perderam seus empregos recentemente como isso os havia afetado, e como estavam encarando a busca por um novo trabalho. Entre as respostas, surgiram quatro temas – três deles ligado a um desejo de buscar uma maior autenticidade. Ou seja, essas pessoas manifestaram um novo interesse em conhecer e viver seus valores.
Um pouco mais sobre as respostas:
Qualidade de vida: Um entrevistado observou que “flexibilidade e qualidade de vida são mais importantes do que salário e cargo”. Sendo assim, o emprego se tornou um meio de manter um estilo de vida, e não um objetivo em si – fato reforçado pelo desejo de passar mais tempo com a família e amigos e esperanças de desempenhar papéis novos e menos exigentes. O salário é importante para a maioria dos entrevistados, mas apenas na medida em que ele apoia os objetivos de vida.
Um trabalho significativo: As pessoas passaram a desejar um emprego que ofereça algum significado e que se alinhe aos seus valores pessoais. Uma razão para isso é a necessidade de contribuir para com a sociedade. “Busco (e tenho como prioridade) encontrar um trabalho que não deixe cicatrizes na minha alma”, disse um entrevistado. Avançar na carreira e ter competências e habilidades compatíveis foi igualmente enfatizado: “No começo pensava em trabalhar com qualquer coisa, mas agora quero focar na gestão de minha carreira de maneira que se encaixe aos meus talentos”.
Segurança e felicidade: Segurança e estabilidade foram relatados como critérios importantes para a escolha do próximo emprego, mesmo que isso significasse aceitar um salário ou posição inferior. “A felicidade e um ambiente de trabalho positivo virou uma prioridade enorme. Eu não vou tentar sobreviver em um ambiente de trabalho tóxico de novo”, relatou um entrevistado.
Insegurança e cinismo: Este último tema é mais obscuro. Para alguns entrevistados, ser demitido provocou dois tipos de reação negativa: insegurança e um cinismo generalizado sobre o futuro em uma empresa. A insegurança pode afetar não só o modo como as pessoas veem a si mesmas, mas como outros as veem – dificultando ainda mais o processo de encontrar um trabalho que ajudará a devolver a sua confiança. Este tema é exemplificado pelo entrevistado que observou: “É difícil se candidatar a um emprego, pois eu nunca tive problema em encontrar um trabalho. Isso faz com que eu me sinta inferior. É como se alguém com um trabalho bom e seguro fosse decidir se vale a pena ou não me entrevistar e efetivamente decidir meu futuro imediato. Tenho vontade de gritar ‘eu sei fazer isso! Apenas me dê uma chance!”
Já o cinismo se dá pelo fato de um entrevistado pensar na demissão como sendo injusta, resultando em um sentimento negativo sobre qualquer futuro emprego ou ambiente de trabalho. Os entrevistados se mostraram céticos quanto a líderes empresariais que falam sobre valores, mas raramente os pratica ou os demonstra. “Só posso supor que meu desempenho tem impacto bastante limitado sobre o progresso da minha carreira – e isto é algo difícil de aceitar. Agora há muito cinismo - quando antes era o idealismo que dominava minhas aspirações”.
O que isso significa para as empresas?
Apesar desses sentimentos de insegurança e cinismo, a maioria dos feedbacks obtidos nas falas acima mostrou que ser demitido é, pelo menos, em um primeiro momento, positivamente associado à busca dos indivíduos por uma maior autenticidade. E isso afeta a forma como as companhias lidam com as demissões.
Primeiro, as organizações que demitem para reduzir custos operacionais deveriam ser mais estratégicas. Por exemplo, poderiam oferecer prolongamento de férias não remuneradas ou licenças sabáticas, a fim de compensar baixas demandas. Isso faz sentido, dado que o tempo gasto com a família e amigos – e com assuntos não relacionadas ao trabalho – podem ser mais valorizados que o dinheiro. Mesmo uma redução de 10% em horas anuais (e salário) pode ser uma solução vantajosa para todo mundo.
Quando as demissões são necessárias, as empresas poderiam oferecer cursos aos funcionários afetados, ajudando-os a identificar e priorizar seus valores. Esses cursos também poderiam ensinar estratégias financeiras para viver com menos dinheiro e aumentar a qualidade do tempo pessoal. Uma vez feito isso, os funcionários poderiam substituir o fardo de viver para trabalhar por algo mais significativo: trabalhar para viver.
Por fim, as pessoas que atualmente estão no mercado de trabalho necessitam de treinamento para acabar com a insegurança e desenvolver a autoconfiança. As empresas poderiam fazer parcerias com organizações comunitárias ou administradores de programas de autoajuda ou de aperfeiçoamento. Tudo para fazer com que as pessoas se sintam confiantes em muitos aspectos de suas vidas.
Embora nossa pesquisa seja exploratória, o padrão das respostas aqui citadas deixou algo claro: Os entrevistados – todos demitidos recentemente de seus empregos –
mostraram muito potencial para mudanças positivas. É algo que os chineses sabem desde o início de sua escrita: as crises podem atrapalhar o caminho de um indivíduo, mas também podem oferecer a oportunidade catártica para uma mudança positiva e autêntica.
Fonte: Você RH
quarta-feira, 7 de março de 2012
COLEGAS DE TRABALHO QUE RECLAMAM DEMAIS PODEM CONTAGIAR VOCÊ!!!!
Quem nunca conviveu com um colega de trabalho reclamão, aquele para quem nada está bom? É o chefe que cobra demais, o cliente injusto, o salário baixo, o excesso de tarefas… Sempre há algum motivo para ele dizer, em qualquer pausa para um café ou durante o almoço, o quanto está insatisfeito.
O problema é que esse colega torna a rotina bem difícil de suportar, já que o clima negativo atrapalha qualquer profissional, mesmo aquele que está empenhado em dar o melhor de si. Além disso, o hábito contagia. Sem perceber, quem sequer tem muitos motivos para insatisfação acaba entrando na onda de falar mal de tudo e de todos.
“A pessoa com postura negativa gera um clima de baixo astral. Quem está desmotivado não coopera com os outros e pode gerar uma cultura de desagregação”, afirma João Baptista Brandão, professor e coordenador do master em liderança e gestão de pessoas da Fundação Getulio Vargas (FGV), em São Paulo. Portanto, vale ficar atento e não se deixar levar pela insatisfação alheia. Apesar de ser comum que o colega reclamão, aos poucos, seja excluído de happy hours ou do bate-papo durante o café, chamá-lo para uma conversa pode ser uma boa solução. “Pergunte o porquê da reclamação, faça com que ele reflita sobre o motivo de estar tão insatisfeito. Assim, ele também começa a perceber que está se tornando inconveniente”, diz José Roberto Marques, presidente do Instituto Brasileiro de Coaching (IBC).
Se nem com a conversa ele melhorou de atitude, talvez seja a hora de se afastar ou fingir que não está ouvindo a reclamação do dia. “Se for possível, o ideal é deixar entrar por um ouvido e sair pelo outro. Mas isso não é tão fácil de conseguir, e ninguém aguenta ficar muito tempo ao lado de uma pessoa tão negativa”, diz Brandão.
Dê uma força!
Se o reclamão for mais do que um colega, for um amigo, você pode ajudá-lo a descobrir se está na hora de ele procurar outro trabalho ou uma terapia - para descobrir o real motivo de tanta insatisfação. Há quem faça da ladainha diária um hábito e, após um tempo, nem saiba mais dizer por que está reclamando tanto. E, nesse caso, evitar ao máximo participar das conversas que giram sobre o quanto o trabalho é ruim é o mais importante a ser feito. Se sua intenção é colaborar, não alimente esse tipo de assunto. Quando o colega começar com as lamúrias, mude o rumo do papo.
É preciso entender que há duas razões que levam as pessoas a reclamar. A primeira é a mais óbvia: o emprego não a faz mais feliz e está na hora de tomar coragem e procurar um novo desafio profissional. A outra, talvez mais difícil de ser descoberta, é um problema emocional. Nesse caso, mudar de emprego não adiantará, pois logo o novo trabalho, por melhor que seja, será motivo de infelicidade.
Saia do círculo vicioso da reclamação.
Se você quer ajudar um reclamão ou se considera um (e quer mudar), veja as sugestões que talvez possam devolver o entusiasmo, de acordo com João Baptista Brandão Brandão. Você pode recomendar ao colega reclamão - se há intimidade para isso, é claro - ou usá-las para si mesmo:
- O reclamão deve refletir sobre o motivo da insatisfação. Está fazendo a mesma coisa há muito tempo? Não tem mais estímulo ou oportunidade de crescer? Há um objetivo em estar naquele determinado trabalho? Mesmo que não seja o emprego dos seus sonhos, pode ser um meio para conquistar algo que deseja? Dependendo das respostas, talvez a conclusão seja que é hora de procurar outro emprego.
- Não existe trabalho perfeito. Sempre haverá algo compensador e aquilo que não é tão prazeroso. Além disso, é preciso separar a esfera do “gostar” da esfera do “precisar”.
- Muitas vezes, o funcionário precisa apenas de um novo estímulo no trabalho. Ter uma conversa com o chefe pode ajudar. Apresentar novas ideias e dizer que gostaria de fazer algo diferente, por exemplo.
- Aproximar-se dos colegas e melhorar a relação com a equipe é outro comportamento que torna o trabalho mais agradável.
- Procurar um mentor, que pode ser um especialista em coaching, um psicólogo ou alguém mais experiente que possa esclarecer dúvidas e ajudar a encontrar uma direção ajuda muito. O principal, sempre, é não alimentar reclamações.
Será que o “vírus” da reclamação te pegou?
José Roberto Marques, presidente do IBC, dá cinco pistas que podem indicar se você é um candidato a reclamão. Se você concordar com três ou mais das afirmações abaixo, repense sua atitude ou o seu emprego.
1.Estou sem paciência no trabalho e em casa.
2.Só consigo enxergar defeitos na empresa onde eu trabalho.
3. Acredito que o problema está nas pessoas com quem convivo.
4. Estou me sentindo desconfortável no trabalho.
5. Tenho dificuldade de me relacionar com meu chefe.
(Fonte: UOL - 27/02/2012)
domingo, 4 de março de 2012
Como vencer no leilão de talentos
Valorização profissional é a principal arma de empresas como Braskem, Suzano e HP
Nos próximos anos, a petroquímica Braskem vai precisar de mais 2 500 profissionais para tocar seus projetos de expansão dentro e fora do Brasil. Isso representa um aumento de 33% no quadro de 7 5000 colaboradores atuais. A tarefa de atrair os melhores não está sendo fácil já há alguns anos - para a Braskem e para o mercado como um todo. A atual oferta de profissionais é menor que as necessidades das empresas, e por isso elas investem cada vez mais na valorização do profissional como forma de atração de talentos.
“A opção de carreira estará mais vinculada aos valores que as organizações têm. Nosso compromisso é desenvolver gente e também fazer parte do processo de criação de profissionais no Brasil”, disse Marcelo Arantes de Carvalho, vice-presidente de pessoas & organização da Braskem, durante o encontro do comitê de gestão de pessoas da Câmara Americana de Comércio Brasil-Estados Unidos (Amcham) em São Paulo (SP), realizado ontem, 29 de fevereiro. Além da Braskem, os executivos de RH da Suzano Papel e Celulose e a HP estiveram presentes ao evento e falaram sobre suas estratégias de atração e retenção.
Embora o investimento em formação de pessoas seja um processo demorado, as empresas participantes concordaram que esse é o caminho que trará melhores resultados em longo prazo. “Temos que desenvolver gente e consolidar o crescimento da organização com a atração de quadros capacitados. Do contrário, acabamos ‘roubando’ pessoal de outras empresas e provocando uma espiral inflacionária no mercado de trabalho”, destacou Carvalho, da Braskem.
Novos talentos
Para atrair o público jovem, a Braskem realizou um trabalho junto a 21 universidades brasileiras que formavam alunos com o perfil profissional desejado pela companhia. Um diálogo com os coordenadores de cursos foi iniciado para apoiar a formação dos estudantes, e o resultado é que 24 000 jovens se inscreveram no programa de estágio da empresa. “Procuramos criar reputação externa para que a Braskem fosse uma das principais escolhas dos jovens. E tivemos um índice de retenção de trainees de 91%, o que é um bom dado”, contou Carvalho.
Além do público jovem universitário, a Braskem também se prepara para receber mais colaboradores de nível técnico e médio. Para isso, a empresa está formando parcerias com o Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial (Senai) e com escolas de ensino médio, para assim apoiar a formação das profissionais na área industrial.
Capacitar a liderança é outra das prioridades da petroquímica, pois 77% dos profissionais que exercem cargos-chave não possuem substitutos imediatos. “Temos que atrair líderes jovens e maduros, senão o crescimento da organização será comprometido”, disse o VP de pessoas & organização da Braskem.
Formação local de profissionais
“A opção de carreira estará mais vinculada aos valores que as organizações têm. Nosso compromisso é desenvolver gente e também fazer parte do processo de criação de profissionais no Brasil”, disse Marcelo Arantes de Carvalho, vice-presidente de pessoas & organização da Braskem, durante o encontro do comitê de gestão de pessoas da Câmara Americana de Comércio Brasil-Estados Unidos (Amcham) em São Paulo (SP), realizado ontem, 29 de fevereiro. Além da Braskem, os executivos de RH da Suzano Papel e Celulose e a HP estiveram presentes ao evento e falaram sobre suas estratégias de atração e retenção.
Embora o investimento em formação de pessoas seja um processo demorado, as empresas participantes concordaram que esse é o caminho que trará melhores resultados em longo prazo. “Temos que desenvolver gente e consolidar o crescimento da organização com a atração de quadros capacitados. Do contrário, acabamos ‘roubando’ pessoal de outras empresas e provocando uma espiral inflacionária no mercado de trabalho”, destacou Carvalho, da Braskem.
Novos talentos
Para atrair o público jovem, a Braskem realizou um trabalho junto a 21 universidades brasileiras que formavam alunos com o perfil profissional desejado pela companhia. Um diálogo com os coordenadores de cursos foi iniciado para apoiar a formação dos estudantes, e o resultado é que 24 000 jovens se inscreveram no programa de estágio da empresa. “Procuramos criar reputação externa para que a Braskem fosse uma das principais escolhas dos jovens. E tivemos um índice de retenção de trainees de 91%, o que é um bom dado”, contou Carvalho.
Além do público jovem universitário, a Braskem também se prepara para receber mais colaboradores de nível técnico e médio. Para isso, a empresa está formando parcerias com o Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial (Senai) e com escolas de ensino médio, para assim apoiar a formação das profissionais na área industrial.
Capacitar a liderança é outra das prioridades da petroquímica, pois 77% dos profissionais que exercem cargos-chave não possuem substitutos imediatos. “Temos que atrair líderes jovens e maduros, senão o crescimento da organização será comprometido”, disse o VP de pessoas & organização da Braskem.
Formação local de profissionais
Com metas ambiciosas de crescimento, a Suzano Papel e Celulose decidiu formar e empregar mão de obra das localidades de sua área de expansão. Para sustentar a quadruplicação do seu tamanho até 2024, ano do centenário da fundação da companhia, a Suzano vai diversificar sua atuação e entrar no mercado de energia renovável. Por meio do aproveitamento da madeira que não é utilizada na produção de papel e celulose, a Suzano quer gerar energia térmica com pouca emissão de carbono.
A Suzano também pretende abrir uma fábrica de papel e celulose no Maranhão. “Vamos contratar 8 000 pessoas nesse ciclo de crescimento”, disse Carlos Alberto Griner, diretor de RH da Suzano Papel e Celulose.
As autoridades consultadas pela Suzano expuseram o desejo de que os trabalhadores locais fossem empregados nos projetos. Para atender ao pedido, a Suzano formou um consórcio para a capacitação de operários com os governos municipal e estadual, instituições de ensino, sindicatos patronais e de trabalhadores e empresas de construção civil ligadas ao projeto.
O projeto, que ganhou o nome de Capacitar, vai formar 5 600 operários na região de Imperatriz (MA) até o final do ano, que se somarão aos profissionais contratados na região para trabalhar nas novas fábricas da Suzano. Hoje, 80% dos funcionários da obra são locais.
O sucesso da iniciativa inspirou a Suzano a idealizar um programa de capacitação de operários de nível técnico em convênio com instituições locais de ensino. “Estamos conseguindo montar uma infraestrutura de formação técnica onde não havia essa tradição”, relatou Griner.
Retenção: um trabalho de líder
A valorização da mão de obra nas regiões onde atua é uma estratégia da Suzano para capacitação de pessoal. A empresa, por outro lado, atribui o trabalho de retenção de profissionais às lideranças. “Manter os profissionais não é uma função de RH. É o líder que faz um sistema de pessoas funcionar”, justificou o diretor.
A empresa busca o equilíbrio entre o cumprimento de metas e o respeito aos funcionários. Como resultado, dois terços das posições gerenciais são ocupados por funcionários de carreira, e o restante vêm de fora. “Mesmo quadruplicando de tamanho, temos conseguido promover gente interna”, argumenta Griner.
Aproveitamento interno
A empresa de tecnologia HP atua em um setor dinâmico, onde a rotatividade de pessoal é grande em comparação com outros setores. O alto nível de substituição de gente estava diminuindo a produtividade da empresa devido à perda de conhecimento com a saída dos profissionais, sem falar na necessidade de constante de treinar e aculturar os substitutos.
Para diminuir o turnover, a HP passou a priorizar seus funcionários no preenchimento de vagas abertas e incutir uma cultura de aproveitamento interno. “Há cinco anos, 70% de nossos executivos vinham do mercado, o que nos levava a um turnover médio de 21%. Invertemos o processo e passamos a apostar em pessoas que já estavam conosco há algum tempo”, contou Antonio Salvador, diretor de RH da HP. Com isso, em 2012, a rotatividade da HP já deu sinais de melhora, caindo para 14%.
O elevado índice de turnover é uma característica do setor devido ao surgimento constante de novas tecnologias, segundo Salvador. “Há alguns anos Mark Zuckerberg (fundador da rede de relacionamentos Facebook) estava em Harvard tomando cerveja, e hoje tem uma empresa de 100 bilhões de dólares”, exemplificou o executivo.
Porém, na opinião de Salvador, é possível mitigar esse movimento por meio da valorização interna: “Começamos a oferecer de forma mais estruturada mais possibilidades de carreiras. Um colaborador nosso pode atuar na área de software, depois ir para serviços. Se ele quiser experiência internacional, também há essa possibilidade. Estamos ajudando as pessoas a viabilizar seus sonhos”.
A Suzano também pretende abrir uma fábrica de papel e celulose no Maranhão. “Vamos contratar 8 000 pessoas nesse ciclo de crescimento”, disse Carlos Alberto Griner, diretor de RH da Suzano Papel e Celulose.
As autoridades consultadas pela Suzano expuseram o desejo de que os trabalhadores locais fossem empregados nos projetos. Para atender ao pedido, a Suzano formou um consórcio para a capacitação de operários com os governos municipal e estadual, instituições de ensino, sindicatos patronais e de trabalhadores e empresas de construção civil ligadas ao projeto.
O projeto, que ganhou o nome de Capacitar, vai formar 5 600 operários na região de Imperatriz (MA) até o final do ano, que se somarão aos profissionais contratados na região para trabalhar nas novas fábricas da Suzano. Hoje, 80% dos funcionários da obra são locais.
O sucesso da iniciativa inspirou a Suzano a idealizar um programa de capacitação de operários de nível técnico em convênio com instituições locais de ensino. “Estamos conseguindo montar uma infraestrutura de formação técnica onde não havia essa tradição”, relatou Griner.
Retenção: um trabalho de líder
A valorização da mão de obra nas regiões onde atua é uma estratégia da Suzano para capacitação de pessoal. A empresa, por outro lado, atribui o trabalho de retenção de profissionais às lideranças. “Manter os profissionais não é uma função de RH. É o líder que faz um sistema de pessoas funcionar”, justificou o diretor.
A empresa busca o equilíbrio entre o cumprimento de metas e o respeito aos funcionários. Como resultado, dois terços das posições gerenciais são ocupados por funcionários de carreira, e o restante vêm de fora. “Mesmo quadruplicando de tamanho, temos conseguido promover gente interna”, argumenta Griner.
Aproveitamento interno
A empresa de tecnologia HP atua em um setor dinâmico, onde a rotatividade de pessoal é grande em comparação com outros setores. O alto nível de substituição de gente estava diminuindo a produtividade da empresa devido à perda de conhecimento com a saída dos profissionais, sem falar na necessidade de constante de treinar e aculturar os substitutos.
Para diminuir o turnover, a HP passou a priorizar seus funcionários no preenchimento de vagas abertas e incutir uma cultura de aproveitamento interno. “Há cinco anos, 70% de nossos executivos vinham do mercado, o que nos levava a um turnover médio de 21%. Invertemos o processo e passamos a apostar em pessoas que já estavam conosco há algum tempo”, contou Antonio Salvador, diretor de RH da HP. Com isso, em 2012, a rotatividade da HP já deu sinais de melhora, caindo para 14%.
O elevado índice de turnover é uma característica do setor devido ao surgimento constante de novas tecnologias, segundo Salvador. “Há alguns anos Mark Zuckerberg (fundador da rede de relacionamentos Facebook) estava em Harvard tomando cerveja, e hoje tem uma empresa de 100 bilhões de dólares”, exemplificou o executivo.
Porém, na opinião de Salvador, é possível mitigar esse movimento por meio da valorização interna: “Começamos a oferecer de forma mais estruturada mais possibilidades de carreiras. Um colaborador nosso pode atuar na área de software, depois ir para serviços. Se ele quiser experiência internacional, também há essa possibilidade. Estamos ajudando as pessoas a viabilizar seus sonhos”.
Fonte: Você RH
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