Reflita!!

Marketing pessoal-Matéria exibida no Jornal Hoje da Rede Globo.

Reflita!!!!!!!!

Corra atrás dos seus sonhos, afinal dinheiro não dá em árvore!!!

Reflita

Somos sempre forte com Deus do nosso lado!!

FELIZ DIA DO PSICÓLOGO!!!

Reflita!!!!

Reflita!!

BOM FINAL DE SEMANA!!!

Reeducação Alimentar

É importante ter uma boa alimentação!!!

Reflita

Educar!!!!!!!!!

Pensamento Positivo

Pensamento positivo!!!
Boa Semana!!!

Trabalho em Equipe!!!!!!!!!!

Vamos cuidar de nossas Crianças!!!!!!!!!!!!

Feliz dia das Mães a todas as Mamães!!!!

Postura é fundamental para a saúde!!

Marketing Pessoal

Assédio Moral

Assédio moral é a exposição dos trabalhadores e trabalhadoras a situações humilhantes e constrangedoras, repetitivas e prolongadas durante a jornada de trabalho. Muitos, no entanto, não sabem diagnosticar se sofrem ou não o assédio moral, nem o que fazer, já que a prática ainda não tem regulamentação jurídica. No entanto, pode ser caracterizada por condutas previstas no artigo 483 da CLT (Consolidação das Leis de Trabalho).


Fonte: G1

Seleção de Talentos: Técnica ou Intuição, eis a questão!!!

Em quanto se pode reduzir o grau de incerteza do processo seletivo, de forma a permitir a escolha do profissional mais apropriado à sua organização? Sem dúvida, não é nada fácil a tarefa de quem tem de escolher um novo colaborador para compor uma equipe.

Nos tempos em que a oferta de profissionais supera a quantidade de vagas nas empresas, torna-se mais difícil fazer a melhor escolha, por mais paradoxal que possa parecer. Isto porque a quantidade de oferta de candidatos não garante a "melhor escolha". O acerto vem pelos critérios e a metodologia utilizados na identificação do candidato que mais se ajusta às demandas da função e da companhia.

Os processos seletivos ainda se concentram em valorizar muito mais a formação acadêmica e a experiência anterior dos candidatos do que sua "atitude" diante de situações críticas de trabalho. Isso justifica ainda o porquê de se buscar pessoas que venham de escolas de primeira linha e tenham trabalhado para grandes empresas.

É preciso ir além das tradicionais perguntas feitas durante as entrevistas, dando lugar a uma busca pelos verdadeiros indicadores comportamentais, as tais ditas competências que o candidato aplicou em suas experiências anteriores.

O processo de seleção porcompetências visa exatamente permitir que o responsávelpelo processo seletivo possa questionar o indivíduo sobre "o que fez", "como agiu", "o que pensou ao fazer tal atividade", ou "o que o levou a agir daquela maneira em determinada situação". Este tipo de questões provocará que o entrevistado fale de si mesmo, evitando os tradicionais "discursos preparados", cujo único objetivo é quebrar as pernas do entrevistador despreparado.

Falar de si mesmo não exige preparação prévia. A história, se realmente existe, está lá e basta contá-la. Dessa forma, fica muito mais fácil para o entrevistador distinguir, nas respostas dos candidatos, o que é realmente experiência vivida ou simples discurso para agradar aquele que está do outro lado da mesa e que tem o poder de decidir sobre a sua contratação.

No processo de seleção por competências o objetivo maior é buscar, nos candidatos, evidênciasde comportamentos demonstrados relativos aos pré-requisitos para ocargo em questão (aqui mora o perigo de não se saber quais são essas competências, resolvendo-se com um simples"corta e cola" demodelos de outras organizações ou de livros).

E como obter essas evidências de comportamento? A técnica que melhor nos permite identificar as competências é a Entrevista de Eventos Críticos, que vai colocar o candidato diante de sua própria experiência, possibilitando que ele relate seu processo de atuação diante de situações específicas. Torna-se desnecessário dizer que os entrevistadores deverão ser convenientemente treinados na aplicação dessa técnica.

A Entrevista de Eventos Críticos permite-nos centrar a atenção em dados objetivos do comportamento demonstrado descrito pelo candidato, reduzindo a possibilidade de a escolha do melhor profissional ser baseada em dados pouco ou nada objetivos.

Para esclarecer este ponto, coloco o exemplo de um vício muito comum que precisa ser extirpado o quanto antes do processo seletivo tradicional, que é estimular o candidato a falar de uma condição hipotética: "O que você faria diferente se tivesse de refazer seu trabalho?".

Este tipo de questão não ajuda em nada o processo de identificação das competências e oferece a oportunidade para o candidato fazer seu belo "discurso". Pergunte a você mesmo,o quefaria se tivesse de recomeçar seu regime alimentar ou voltar para a academia. O quevocê faria para conseguir êxito desta vez? Tenho certeza que suas respostas "hipotéticas" serão bem diferentes das que você obteria se perguntasse: "Como procedi em meu último regime alimentar? O que me levou a agir dessa forma?".

Sabemos que não existemétodo ou técnica de análise comportamental totalmente infalível; o mesmo ocorre, portanto, quandonos referimosao processo deseleção porcompetências.O que se está tomando por base é a afirmativade que "comportamentos passados" são os melhores indicadores de "comportamentos futuros".

É de conhecimento geral que o ser humano tende a não mudar rapidamente as características que o impulsionam para a ação. Por esta razão, a efetividade do processo se impõe quando busca identificar um determinado padrão de comportamento demonstrado e não a demonstrar. Isto é fundamental!

Outro ponto que também impacta o resultado positivo do processo refere-se à definição do que se vai pesquisar nos candidatos, ou seja, quais competências queremos incluir no roteiro de entrevista. De nada adiantará o preparo adequado dos profissionais de RH na utilização da técnica de entrevista se o modelo que compreende essas competências tiver sido definido de forma alheia à organização, ou seja, sem considerar suas especificidades.

As competências, diferentemente do que se diz no popular, não são todas iguais e não se aplicam a todas as organizações ou funções, de maneira idêntica. Para esclarecer esse ponto cito que já vi empresa, incluindo "todas" as competências possíveis e imagináveis para todos os níveis de colaboradores. Resultado: nenhum! Perdeu-se o foco.

Iniciativa e criatividade, por exemplo, podem não se aplicar a todos os colaboradores indistintamente. Exagerando, podemos correr o risco de selecionar gente criativa e com iniciativa para ocupar posições em um processo totalmente padronizado.

Assim,antes de tudo, deve haver clareza sobre o que é fundamental buscar no candidato para preencher uma determinada posição. Isto certamente evitará o desperdício de tempo e dinheiro. E como é caro para a organização fazer uma contratação errada, não é mesmo?

Outro aspecto importante em relação ao processo de atração de novos colaboradores é quea relação entre estes e a organizaçãocomeça no processo seletivo. A imagem que o candidato fará daempresadurante esse processo causará um impacto importante noseu grau de engajamento.Mas este já é outro assunto.

Fonte: Você RH

Envelhecimento da população gera novos desafios para o RH

Em 2040, 57% da força de trabalho será composta por profissionais com mais de 45 anos

A população brasileira – e consequentemente a forca de trabalho – está cada vez mais velha. Esse fator, somado ao problema da escassez de profissionais qualificados, vai fazer muito profissional de RH redefinir o conceito de talento em sua empresa e rever as políticas e práticas de gestão. Mas nem todas as companhias estão atentas a essa realidade.

Um estudo realizado pela consultoria PwC e pela Fundação Getúlio Vargas apontou alguns dos principais desafios para a área de gestão de pessoas neste cenário. A pesquisa ressalta que a retenção dos profissionais mais experientes no mercado será necessária não apenas por questões relacionadas ao equilíbrio das contas da Previdência Social, mas como alternativa para a escassez de mão de obra especializada e sustentação do crescimento econômico.

O problema é que 63% das companhias sondadas nessa pesquisa não enxergam a força de trabalho mais velha como uma alternativa para a escassez de talentos. Essa visão, segundo o estudo, se reflete na ausência de práticas para atrair e reter profissionais mais experientes nas equipes, já que 56% das companhias não possuem campanhas específicas para contratação de trabalhadores nesta faixa de idade, e em 58% das firmas a idade ainda é um fator relevante para definição dos candidatos.

“No Brasil, se fala muito em Geração Y, mas não sobre o envelhecimento dessa geração”, Maria José Tonelli, uma das coordenadoras da pesquisa.

Para 94% das empresas, o lado mais positivo da contratação de tais profissionais é a transmissão de experiência e conhecimentos úteis para os mais jovens, mas para que isso se concretize no dia-a-dia corporativo, algumas práticas devem ser adotadas pelas equipes. Exemplos de tais medidas seriam atividades de treinamento e desenvolvimento envolvendo diferentes faixas etárias (inexistentes em 45% das empresas) e programas de mentoring (não adotados em 50% das organizações).

As pessoas com mais de 60 anos são reconhecidas como mais equilibradas emocionalmente por 96% dos líderes sondados, além de serem considerados os melhores em solucionar problemas por 86%.

Por outro lado, grande parte das empresas (63%) entende que os profissionais mais velhos já estão acomodados em decorrência da proximidade da aposentadoria. Essa visão pode estar equivocada, já que o estudo da PwC e da FGV cita uma pesquisa feita pela Assoiação Americana das Pessoas Aposentadas com o seguinte dado: 80% dos profissionais da geração Baby Boomer esperam e desejam se manter ativos na carreira durante a aposentadoria. Junto com a experiência e lealdade, esperam trabalhar em condições que lhes permita ter autonomia e flexibilidade, com jornadas de trabalho reduzidas e com a opção de home office.

Recomendações

Para as empresas que desejam revisar suas práticas de gestão para acompanhar essas mudanças, o estudo numera alguns pontos a serem observados. Um deles trata a integração dos profissionais mais velhos à força de trabalho. Para isso, é preciso trabalhar a cultura da companhia.

“Gerentes e empregados precisam ser educados sobre esses profissionais a fim de não alimentar estereótipos e preconceitos nocivos. Percepções inapropriadas – como a de que os mais velhos são menos produtivos, inflexíveis e inábeis para aprender novas tecnologias – têm tradicionalmente criado barreiras para a inclusão desses profissionais no mercado”, diz o estudo.

Fonte: Você RH

Semana de Reflexão

Cresce o volume de contratações de gestores temporários

A necessidade de uma empresa por um profissional experiente, mas que não gere um custo elevado para sua folha de pagamento mensal, tem contribuído para o aumento das contratações de gestores temporários no Brasil.

Uma pesquisa global da consultoria Robert Half apontou um crescimento de 52% nesse tipo de contratação no país nos últimos três anos. A China é líder nesse assunto, já que, por lá, a busca por esse perfil profissional aumentou 76% no período mencionado.

Nas empresas brasileiras, a maior procura por gestores temporários foi percebida na área de tecnologia da informação (33%), seguida pelos setores de gerenciamento de operações (29%), auditoria e compliance (21%) e contabilidade operacional geral (18%).

Fernando Mantovani, diretor geral da Robert Half no Brasil, explica que esses gestores são contratados para atender demandas bem específicas e temporárias, que surgem, por exemplo, em períodos de inovação dentro das empresas. Além disso, o profissional temporário tem a função de transmitir conhecimentos às equipes existentes, para que sejam capazes de fazer a manutenção das novas estratégias e sistemas implementados.

O estudo contou com a participação de 2 500 CFOs de 17 países, entre eles cem diretores financeiros brasileiros.

Fonte: Você RH

Não Perca Tempo!!!

MATEMÁTICA DO TEMPO

As pessoas gastam em média nos dois períodos:

 15 minutos de atraso pela manhã e mais 15 minutos no período da tarde = 30 minutos;

 05 minutos para tomar água e10minutos para o uso do banheiro = 30minutos

 10 minutos para a conversa nos corredores com os colegas e uns 20minutos ao telefone, representa mais 60minutos.

 30 minutos de acesso na internet lendo as notícias e outros interesses = 60minutos

              180 minutos + 2 horas de almoço = total de 5 horas

Dicas para uma Entrevista no Processo Seletivo.

  Entrevista para Seleção

    A maior parte das perguntas realizadas durante uma entrevista de seleção deve ser específica para o cargo que será ocupado, além de ser adequada às características da empresa.

    No entanto, há algumas perguntas básicas que podem ser reveladoras do candidato para qualquer cargo ou empresa. Nelas, não há respostas certas ou erradas, pois o objetivo será compreender as características pessoais, as realizações do candidato, bem como os seus planos para o futuro. Caberá ao entrevistador avaliar se as respostas são interessantes para as necessidades e as características da empresa. 

São elas:
1. Por que você escolheu essa profissão?
2. Como você avalia o seu desenvolvimento profissional até o presente momento?
3. Quais são as suas principais limitações profissionais?
4. Qual é a sua meta profissional de longo prazo?
5. O que mais lhe irrita no ambiente de trabalho?
6. Qual foi a situação profissional mais difícil que você resolveu? Como?
7. Em seu último emprego, quais foram as suas realizações mais importantes?
8. Qual objetivo que você não conseguiu atingir em seu último emprego?
9. Dentre os gerentes com quem você já trabalhou, qual foi o melhor e o pior? Por quê?
10. Por que você saiu (ou deseja sair) do seu emprego atual?
11. O que você sabe sobre nossa empresa?
12. O que lhe faz querer trabalhar conosco?

Procure encaixar essas perguntas no momento mais adequado do seu roteiro de entrevista.

Fonte: RH.com

O RH tem que cuidar de gente

    Nos últimos anos tenho lido, escutado e assistido líderes de gestão dizendo que o RH tem que ser estratégico. Confesso que isso sempre me intrigou, pois fico pensando: será que existe alguma disciplina dentro das organizações que não deva ser estratégica?

    Tive a sorte (ou a oportunidade, para quem não acredita em sorte) de trabalhar em grandes empresas, com departamentos de recursos humanos bem organizados e com bons profissionais da área. Em muitas dessas empresas, conheci executivos e CEOs que davam bastante importância ao tema de pessoas e que esperavam que o RH também desse a devida importância ao sucesso da empresa como um todo e aos temas de todas as outras áreas, como finanças, vendas e operações.

    Portanto, para mim, estratégia e pessoas sempre estiveram muito conectados e talvez por isso não entenda o porquê do recente hype em torno do “RH Estratégico”. Será que existe algum seminário sobre "O Financeiro Estratégico" ou "O Comercial como Parceiro do Negócio"?

    Se isso é um problema de autoestima dos profissionais de RH ou uma real necessidade do mercado - pois o RH no passado não era visto como uma área de muita importância (e consequentemente poucos queriam trabalhar nesse campo) - eu não sei. O que sei é que ultimamente tenho observado o fenômeno oposto: uma postura do pessoal de RH muito mais voltada à discussão do rumo dos negócios, acompanhada por uma fala típica de profissionais de finanças e cada vez menos sensível aos assuntos de gente. Ao mesmo tempo, percebo uma migração de profissionais de outras disciplinas, incluindo aqueles mais focados em “eficiência e controle”, como engenheiros e diretores de operações, à área de gestão de pessoas.

    Eu até acho positivo os executivos fazerem uma rotação entre diferentes departamentos para conhecerem melhor as diferentes áreas de uma companhia e, assim, se tornarem profissionais mais completos. Porém, o que eu não acho interessante é esse mesmo executivo migrar para outra área e tentar atuar como se estivesse em sua área de origem. Ou seja, imagine que um diretor de operações resolva trabalhar no RH e ache que a única função da área é pensar em como tornar a empresa mais eficiente, cortando custos e investimentos em ações de desenvolvimento e ainda tentando implantar políticas para que os funcionários sejam tratados como "recursos" da companhia. Certamente haveria uma contribuição de curto prazo, porém como ficariam os outros temas de RH?

    Isso me fez refletir: então para quê mesmo um CEO contrata um executivo de RH? O que será que ele realmente espera desse executivo? Sem ter uma resposta clara, fui direto na fonte e fiz essas perguntas para alguns CEOs que trabalham diretamente com um Diretor ou VP de RH. Recebi respostas bem óbvias (como era esperado, ainda bem!), do tipo: "espero que o RH cuide das pessoas" ou "espero que seja alguém que dissemine a cultura da empresa e contrate as pessoas certas". Ouvi outra resposta que também gostei: "eu espero alguém que domine sua função e que consiga, ao mesmo tempo, ser um parceiro ("thought partner") para me ajudar a pensar na estratégia da empresa".

    Muito bem. Então o CEO de hoje monta o seu time com especialistas em suas áreas de atuação e generalistas no pensamento estratégico. Ele quer executivos que dominem suas respectivas funções. Ele também quer ser bem assessorado, quer que sua empresa seja de ponta e tenha os profissionais mais gabaritados, quer ter vantagem competitiva em relação à concorrência e, principalmente, quer gerar valor para o mercado e para os acionistas.

Isso vale para a contratação de um executivo de RH como também para qualquer outro. É como escalar um time para a seleção: o técnico quer os melhores jogadores em cada posição, mas também quer um time em que cada um saiba exatamente qual é o seu papel e o papel do outro para que possam pensar juntos na melhor estratégia para ganharem o campeonato.

    Pensando no craque do RH, esse tem que dominar e aplicar todas as boas práticas de gestão de pessoas para o sucesso do negócio. Ele tem que conhecer profundamente a empresa e o mercado onde está inserido para propor boas soluções para atração de talentos, gestão da remuneração e de processos de administração de pessoal, implantação de programas de desenvolvimento e de retenção de pessoas, gestão do clima, mapeamento e disseminação da cultura organizacional e desenvolvimento das lideranças, entre outras iniciativas que envolvem “gente”. Ele precisa navegar em todas as áreas da empresa para conhecer a realidade do seu "cliente", que são os funcionários de todos os departamentos, além de olhar para fora da companhia a fim de identificar pessoas e projetos interessantes que possam ser incorporados ao negócio.

Falar de gente, falar de cultura, não é menos importante do que falar de market share ou de P&L. Lembrem-se: se não for o RH para cuidar de gente, quem irá fazê-lo?

Fonte: Você RH

Não compre gato por lebre

Na pressa por preencher vagas, há empresas pulando uma etapa fundamental no processo de seleção: a checagem. Saiba como buscar as referências adequadas.

Era 2010. Uma grande empresa começou um processo de busca para preencher a vaga de gerente financeiro. Após passar por várias entrevistas com recrutadores e checagem de referências, o candidato, com passagem em duas multinacionais, foi selecionado para a conversa final com o cliente. Aprovado, seguiu para a fase de proposta e os procedimentos para sua contratação foram iniciados. Nessa etapa, uma última checagem foi feita — em um local que às vezes passa despercebido por selecionadores — a polícia. E aí o candidato perfeito foi desmascarado — ele havia sido julgado e condenado por crime de estelionato. O processo todo foi cancelado e a seleção começou de novo do zero.

Por muito pouco, essa empresa não caiu num perigoso conto do vigário — o que acontece, com mais frequência do que se imagina, com tantas outras que descuidam do ritual cansativo da checagem nas entrevistas de seleção. Num período de aquecimento, em que há poucos profissionais para as muitas vagas que se abrem, mais companhias estão dispostas a não só baixar a régua da competência na hora da contratação como também a diminuir o tempo de procura e etapas de checagem para preencher logo as posições. E aí o risco de comprar gato por lebre e provocar estragos na rotina da organização aumenta. Afinal, o erro numa contratação — especialmente para um cargo de liderança — custa caro. E não se trata de um custo financeiro apenas. Um deslize desse tamanho pode arranhar a imagem da companhia no mercado, prejudicando na futura contratação, além de provocar a desmotivação da equipe, pesando o clima organizacional.

A pressa, nesse caso, é literalmente inimiga da perfeição. “Em processos seletivos, otimizar não é uma opção”, diz Anna Carolina Frazão, gerente de aquisição de talentos da farmacêutica Bristol-Myers Squibb. “Uma contratação malfeita vai muito além de começar o trabalho do zero. Depois que a pessoa entra na empresa, você não pode demitir no dia seguinte — é preciso dar feedback e passar por todo um ciclo. Se nada der certo, terá de passar pelo desgaste da demissão e, aí sim, começar tudo de novo.”

Contra mentiras e omissões que vão desde aumentar o nível de fluência no inglês até casos como o do estelionatário, a solução é a checagem exaustiva. “Como 100% das minhas vagas demandam fluência em inglês, eu já faço a checagem por telefone, para ganhar tempo”, diz Aurea Imai, headhunter e sócia da Boyden, consultoria americana de recrutamento de executivo. Jacqueline Resch, sócia-diretora da Resch Recursos Humanos, empresa que recruta e seleciona executivos para cargos de gerência e diretoria de companhias de grande porte, diz evitar sustos ao ser o mais detalhista possível durante as conversas com os candidatos. “Os entrevistadores mais experientes têm um processo de investigação mais profundo e não se limitam às primeiras respostas. Durante a própria entrevista, eles checam, com novas perguntas, informações fornecidas pelos candidatos”, diz ela.

Vencida a etapa da checagem durante o processo de entrevista, é hora de confirmar se as informações fornecidas pela pessoa tanto no currículo quanto na conversa são verídicas. Aurea realiza o que ela chama de referência 360 graus. “Eu converso com um ex-superior, um ex-par e um ex-subordinado, de forma a não prejudicar o candidato e levantar informações úteis, que serão decisivas para determinar se aquele é o profissional ideal para a vaga”, diz. Foi numa dessas checagens que ela detectou problemas de relacionamento em um profissional indicado para uma vaga de diretor comercial. “Durante conversa com seus superiores, tive excelentes referências. Mas, no momento em que fui buscar informações com pessoas que tinham trabalhado com ele, fiquei sabendo que, apesar de ser reconhecido como alguém que trazia ótimos resultados, havia até queixas de assédio moral contra ele”, afirma Aurea.

Mesmo sendo fundamental num processo de seleção, a checagem com outros profissionais que trabalharam com o candidato é a parte mais difícil do processo ó e por isso (além da pressa) é posta de lado muitas vezes. É preciso saber que há funcionários que podem mentir, para o bem e para o mal, nesse momento e também há aqueles que são proibidos pela companhia de falar de ex-funcionários. Nesse caso, algumas organizações americanas chegam a ligar à noite para profissionais (e em suas casas) a fim de deixar claro que estão buscando uma opinião pessoal sobre o candidato. Ser transparente nesse momento também é recomendável. Há recrutadores que pedem que seus clientes criem uma espécie de autorização formal para que os candidatos, cientes do processo, assinem e permitam que entrem em contato com outras pessoas para o momento da checagem.

Quando o virtual é mais real

A internet pode ser também uma poderosa aliada nessa investigação. Segundo as pesquisas do Laboratório de Mídias Sociais da Universidade Cornell, nos Estandos Unidos, os perfis publicados no mundo virtual são muitas vezes mais reais do que os dos velhos currículos de papel. Em estudo realizado com 119 formandos da universidade, verificou-se que as informações publicadas no LinkedIn continham menos mentiras sobre suas experiências profissionais do que as cópias em papel. “Como na rede as pessoas estão tornando suas informações públicas é mais fácil para companhias e recrutadores verificarem a veracidade do conteúdo e ter acesso às suas recomendações”, diz Danielle Restivo, gerente de comunicação corporativa do LinkedIn para Canadá e Brasil.

Segundo Danielle, o LinkedIn se esforça para tornar a ferramenta cada vez mais confiável para os recrutadores. “Qualquer um que perceber alguma fraude ou informação equivocada pode reportar a nós. Temos um trabalho intenso de policiamento para mantermos as informações publicadas na rede as mais fidedignas possíveis”, diz. “Por isso é muito improvável que alguém inclua informações falsas sobre a formação acadêmica ou experiências anteriores. A própria rede se encarrega de vigiá-los.”

Anna Carolina, da Bristol, é adepta da busca e checagem pelo LinkedIn. “Acesso muito o perfil Recruiter. Com ele, vejo detalhes dos profissionais, que me ajudam muito nesse processo de pesquisa”, diz. Aurea, da Boyden, usa também o Google. “Muitas vezes, na impossibilidade de confirmar algumas informações com referências, faço uma busca no Google pelo nome do candidato e levanto dados relevantes e determinantes para o meu processo de tomada de decisão.”

Fonte Voce RH

Retrato dos talentos

A VOCÊ S/A fez uma pesquisa exclusiva com 46 RHs que coordenam programas de trainee, 121 jovens que são ou já foram trainees e 128 profissionais que convivem com essa moçada. Confira o resultado

Fonte: Voce S/A

Escassez de talentos preocupa CFOs brasileiros

    Por mais que a expectativa brasileira de contratação para 2013 seja uma das maiores do mundo - por aqui, 71% dos tomadores de decisão querem expandir sua força de trabalho, segundo o site Career Builder -, a escassez de talentos continua tomando conta da agenda de muitos gestores, e não apenas os da área de recursos humanos.
    Uma pesquisa feita pela Fundação Getúlio Vargas e a Universidade de Duke, dos Estados Unidos, revela que a maior preocupação dos executivos de finanças na atualidade se refere a contratação mão de obra qualificada. Quase dois terços dos CFOs brasileiros (65%) relatam que suas companhias têm dificuldades para atrair e reter bons funcionários. Para Klenio Barbosa, professor de economia da FGV e co-diretor da pesquisa,existe um descompasso entre as necessidades das empresa (em termos de capital humano) e as habilidades dos funcionários. “Felizmente, as empresas brasileiras mostram-se bastante dispostas a treinar trabalhadores. Apesar de 76% terem reduzido o investimento na formação (de pessoas) ao longo dos últimos anos, 100% dessas empresas planejam aumentar os gastos em treinamento para patamares acima dos recentes níveis históricos", completa o professor.
   O ritmo de contratações no Brasil deve aumentar moderadamente neste ano, segundo a pesquisa. Em média, as empresas devem ampliar em 3,3% número de funcionários em tempo integral. Os salários devem acompanhar a inflação e aumentar cerca de 7%.

Fonte: Você RH

Cresce a presença das empresas nas redes sociais

  Um estudo feito pela Burson-Marsteller, empresa de relações públicas, mostrou que 88% das maiores companhias brasileiras utilizam, pelo menos, uma das mídias sociais mais populares do momento (facebook, twitter, google+, dentre outras) como plataforma de comunicação, o que representa um aumento de 25 pontos percentuais em relação à pesquisa de 2010. Esse índice superou o da América Latina (65%) e o global (87%).

  O Twitter se destacou como a plataforma que mais cresceu, sendo utilizado por 53% das empresas analisadas na América Latina. O facebook aparece na sequência, com 50% de adesão. Desde 2010, a média de seguidores por perfil corporativo analisado saltou de 19 023 para 66 958 usuários na região latina. Além do crescimento no uso das mídias sociais como plataforma de comunicação corporativa, é possível notar, pela pesquisa, que as companhias têm desenvolvido perfis diferentes para suas várias marcas, permitindo que elas dialoguem com públicos específicos em mercados bem definidos. 

“O estudo mostra não só o aumento da presença das empresas nas redes sociais, mas um crescente engajamento das organizações com seus stakeholders”, comenta Ramiro Prudencio, CEO da Burson-Marsteller para a America Latina.

Fonte: Você RH

Executivos estão otimistas com o cenário de 2013

    A maior parte dos líderes das empresas brasileiras possui boas perspectivas para 2013, conforme revela uma pesquisa da consultoria Robert Half feita com 294 executivos de alta gerência. O otimismo registrado nesse levantamento, que atinge 68,2% dos entrevistados, é um pouco menor que o percebido para 2012, quando 72,7% dos executivos tinham uma visão positiva em relação ao ano novo.

    De qualquer forma, as boas perspectivas para 2013 estão baseadas, principalmente, no crescimento da economia brasileira, de acordo com 46,3% dos pesquisados. Os grandes eventos que o país deve receber, como a Copa do Mundo e os Jogos Olímpicos, também fomentam as promessas de um ano promissor, assim como a solução para crise internacional e o pré-sal.

   O levantamento ainda mostra que 59,5% dos participantes pretendem investir em 2013 mais do que em 2012 e 39,3% deve contratar mais do que no ano passado.

Fonte: Você RH

As carreiras que tiveram alta e baixa salarial na última década

    Profissionais de medicina, engenharia civil, engenharia química, dentre outros, viram seus salários dispararem na última década. No mesmo período, as áreas de administração, ciências da computação, marketing e farmácia registraram quedas de salário, indicando uma menor demanda por esses profissionais no mercado. É o que mostra o estudo “Talentos - As profissões e o mercado de trabalho brasileiro entre 2000 e 2010”, produzido pela Brasil Investimentos & Negócios (BRAiN).

    Tomando como base os censos de 2000 e 2010, o relatório compara os salários dos trabalhadores com nível superior em diversos setores com os dos que concluíram o ensino médio – cujo salário mensal em 2010, foi de, em média 1 317 reais.

    Em algumas áreas - como a engenharia civil - a diferença salarial entre o profissional de nível superior e o de nível médio, que era de 200% no ano 2000, passou para mais de 250% em 2010. “Isso mostra que a demanda por esse tipo de profissional está aumentando mais rapidamente que a oferta, ou seja, o mercado está demandando mais engenheiros civis”, explica André Sacconato, economista e diretor de pesquisa da BRAIN. O mesmo raciocínio vale, por exemplo, para as carreiras de engenharia química, medicina e arquitetura.

Confira abaixo a lista das profissões cujos salários aumentaram na última década:

Medicina
Militar
Engenharia Civil
Ciências Sociais
Engenharia Química
Arquitetura
Outras Engenharias
Estatística
Engenharia Elétrica
Engenharia Mecânica
Economia
Ciências Físicas
Biblioteconomia
Direito
Artes
Odontologia
Veterinária
Serviço Social
Física
Contabilidade

Profissões cujos salários diminuíram na última década

Administração
Filosofia
Jornalismo
Marketing
Atuarias
Ciências da Computação
Farmácia
Hotelaria
Matemática
Enfermagem

Fonte: Você RH

NUMEROLOGIA PARA 2013

O ano de número 6

   Esse será um ano voltado para se trabalhar em grupo, seja ele no trabalho ou em família.

E essa simbologia representa a união de pessoas dotadas de ideais semelhantes. O objetivo, em 2013, será fazer algo em prol da família, dos amigos, dos clientes ou da sociedade.

   Será um ano voltado para ajuda ao próximo, principalmente em catastrofes da natureza, as pessoas trabalharão em equipe na ajuda ao outro. Será muito favorável para esse trabalho assistencial. 

   É um ano para rever pendências familiares, brigas, magoas entre outros problemas pessoais e profissionais.

   O campo profissional estará em constante mudança, onde haverá oportunidades para aqueles que gostam de trabalhar em equipe.

   O 6  será um ano em que a moda, a decoração, a beleza e a arte se destacarão. Se puder, portanto, cuidar mais de sua aparência e de sua saúde, assim como de seu lar, você estará em harmonia com as demandas do ano.

    Nunca esquecendo que o pensamento positivo é fundamental para as coisas fluirem, as cores claras, alegres serão grande destaque. Os grandes líderes ou seja o bom líder terá seu esforço reconhecido e fara grandes tranformações favoraveis para nosso planeta, enquanto os pessímos líderes serão vistos e recebendo um retorno negativo em seus projetos.

    O objetivo do número 6 é tornar o ambiente positivo seja ele interno ou externo, a busca do acertar será maior, ou seja as pessoas estarão preocupadas em acertar fazer diferente para que haja reconhecimento em seu trabalho.

   Enfim o ano 2013, estará favorável para famílias, união de casais e harmonia com o ambiente. principalmtente para aqueles que pensam em fazer a coisa certa, havera um retorno positivo.