Brasileiro é pouco engajado

Estudo revela que só 28% da força de trabalho local tem motivação e vínculo com a empresa

Num grupo de 500 profissionais brasileiros, apenas 28% dizem que estão altamente engajados no trabalho. Entre os demais, 30% estão desengajados, 26% se sentem sem suporte por parte das empresas e 16% estão desvinculados de suas companhias.

Esses números são de uma pesquisa global da Towers Watson sobre engajamento da força de trabalho, que ouviu 32 000 profissionais em 28 países. Para Carlos Ortega, consultor sênior da área de pesquisas com empregados da Towers Watson no Brasil, o resultado do estudo é bastante crítico: "Se considerarmos que as empresas hoje buscam um engajamento sustentável, isto é, que assegure uma alta performance e um comprometimento de longo prazo, esses números mostram que as empresas estão bastante vulneráveis", afirmou o executivo.

A pesquisa foi norteada pelo conceito de engajamento sustentável, que é a soma de três fatores: engajamento (vínculo à empresa e vontade de dar o melhor de si - esforço extra); suporte organizacional (que proporcione produtividade e alto desempenho); e bem-estar (físico, emocional e interpessoal).

Os fatores que engajam mas estão em falta

O estudo aponta que remuneração e benefícios não são os principais motivadores do engajamento. Para os profissionais brasileiros, os fatores que os motivam e os levam a criar um laço com a empresa são: desenvolvimento de carreira, imagem da empresa e metas e objetivos claros. Mas quando se analisa a oferta de cada um desses itens, os resultados também não são muito animadores para as companhias nacionais.

Nas questões sobre desenvolvimento de carreira, 50% dos entrevistados apontaram que sair da atual empresa é a única opção para crescer na profissão, 57% acreditam não ter acesso aos treinamentos necessários para serem produtivos em sua posição atual e 63% não percebem os programas de treinamento da empresa como efetivos.

Por mais que a imagem da organização seja fundamental para o engajamento sustentável, a pesquisa mostra que esse é um ponto de desafios paras empresas. Um pouco mais da metade dos funcionários entrevistados crê que sua organização tem uma boa imagem e conduz seus negócios com transparência. Confira os números:

Minha empresa tem uma boa imagem para o público em geral:

58% Concordo
32% Neutro
10% Não concordo

Minha empresa conduz suas atividades com honestidade e integridade:

53% Concordo
34% Neutro
13% Não concordo

No item metas e objetivos claros, 46% dos brasileiros não conhecem os rumos de sua empresa, 37% não entendem como seu papel contribui para que a companhia alcance seus objetivos e 44% não sabem quais as ações necessárias para chegar lá.

Para a Towers Watson, a pesquisa aponta para um engajamento frágil e não sustentável ao longo do tempo, caso não haja atenção cuidadosa a alguns elementos específicos do ambiente corporativo. "As empresas que não se preocuparem em melhorar o ambiente de trabalho, garantir o ambiente de suporte aos funcionários e criar um sentimento de vínculo à organização, verão o engajamento dos profissionais diminuir, afetando diretamente a produtividade e a capacidade de crescimento do negócio", conclui Ortega.

Falta engajamento é problema global

Pelo mundo, 65% dos profissionais não estão totalmente engajados no trabalho e estão lutando para lidar com situações de emprego que não oferecem suporte suficiente ou ligação emocional.

Embora existam variações nas atitudes dos empregados por região, influenciados pelas condições econômicas locais, o estudo mostra que em todo o mundo os profissionais estão trabalhando mais horas, se sentindo mais estressados e preocupados com seu futuro financeiro.

O resultado, para os empregadores, é um aumento no risco de desempenho baixa produtividade, maior ineficiência e maiores taxas de absenteísmo e rotatividade, além do aumento dos custos com doenças crônicas.

O Currículo do Futuro

Brasileiros lideram expectativa de que as redes sociais substituam o atual modelo de CV

Os executivos de recursos humanos brasileiros aparecem na primeira colocação entre os que mais acreditam que as redes sociais - como LinkedIn e Facebook – vão substituir os currículos tradicionais no futuro.

De acordo com a pesquisa global, conduzida pela consultoria Robert Half, 34% dos entrevistados do Brasil apontam ser muito provável essa substituição, enquanto outros 42% consideram um pouco provável. A Holanda aparece na sequência: três em cada dez executivos apostam na mudança do CV tradicional para as redes sociais, e outros 50% acham pouco provável.

TOP 5 – Muito provável que os CVs tradicionais sejam substituídos por perfis nas redes sociais*

1	Brasil	34%
2	Holanda	30%
3	Chile	29%
4	Itália	16%
5	Suíça e Luxemburgo	14%

* % de executivos que consideram muito provável a substituição no futuro dos CVs tradicionais por perfis nas redes sociais (Fonte: Robert Half)Quando questionados sobre a eficiência das redes sociais como ferramentas de recrutamento, 54% dos brasileiros acreditam no potencial delas. Nesse quesito, a liderança fica por conta dos executivos da China (64%) e de Cingapura (56%). Os da Alemanha (67%) são os que menos consideram as redes sociais eficientes no recrutamento, seguidos pelos da Bélgica (63%).

No Brasil, o principal uso das redes sociais no processo de recrutamento se dá na verificação de referências de potenciais candidatos, conforme relatado por 25% dos RHs brasileiros. O uso das redes também foi considerado válido para os pesquisados na comunicação com candidatos (24%) e na seleção de profissionais (21%).

Na média global, as redes sociais são consideradas muito úteis na seleção e na comunicação com candidatos, segundo 26% dos executivos.

A pesquisa sondou 1 876 diretores de RH em 16 países.

Fonte: Você RH

Os 10 Erros Cometidos pelos Líderes

Falta de conhecimento, maus hábitos e muito estresse prejudicam o dia-a-dia do gestor e sua relação com as pessoas

Muito do que é escrito hoje sobre a liderança foca no que líderes de alto nível devem fazer, o que é certamente benéfico do ponto de vista teórico e aspiracional. Mas o que realmente preocupa os líderes no dia-a-dia são os seus próprios erros. Eles erram, mas não por serem pessoas más, mas porque, frequentemente, se atrapalham devido à falta de conhecimento, maus hábitos ou muito estresse.

Os erros mais comuns – e, não coincidentemente, os mais danosos – acontecem por causa de interações pessoais equivocadas. Seguem 10 erros que líderes cometem com as pessoas que tenho observado e que, certamente, você também:

1. Não dedicar tempo suficiente para criar laços com as pessoas. Um líder que não está humanamente interessado nas pessoas já começa com o pé errado. Um líder conceitualmente interessado nos outros, mas que não dedica tempo para criar laços com elas, tende a não ter sucesso em suas relações – seja com empregados, colegas, clientes ou acionistas. Um laço é uma profunda ligação emocional, diferente de simplesmente gostar de alguém. Na verdade, você não tem que gostar da pessoa para se relacionar com ela, mas tem de conhecê-la e entender o que a motiva. Isso leva tempo e vai além do simples trabalho diário.

2. Ser indisponível e inacessível. De fato, líderes precisam delegar tarefas. No entanto, delegar não significa se distanciar emocionalmente. Líderes que atribuem tarefas e se desligam completamente do projeto acabam abandonando sua equipe. A boa atribuição de tarefa depende de acessibilidade e conexão contínua. Você pode manter um tipo de ligação ao sinalizar que está disponível, o que não significa que atenderá imediatamente todas as solicitações. Você deve criar canais de comunicação e explicar as pessoas como usá-los.

3. Não focar no desenvolvimento de talentos. Frequentemente, os líderes focam exclusivamente na realização dos objetivos da empresa e acabam negligenciando a necessidade inerente do ser humano de aprender. As pessoas querem expandir suas habilidades e competências ao fazer seu trabalho. Entenda que a aprendizagem é fundamental para atingir resultados. Quando você prioriza o aprendizado, você se torna um grande líder, que sabe detectar e desenvolver talentos escondidos nas pessoas. Ou seja, você se transforma também em um caçador de talentos.

4. Não dar feedback sobre o desempenho. As pessoas têm alto desempenho apenas quando se deparam com sua eficácia. Líderes muitas vezes ignoram essa necessidade e assim as privam de seus futuros. Um feedback honesto pode machucar, mas os grandes líderes sabem como relevar e transformar essa dor de tal forma que as pessoas acabam agradecendo, e pedindo mais! Pessoas talentosas – aquelas que querem aprender – preferem “tomar tapas na cara com a verdade do que serem beijadas na bochecha com uma mentira”. Desenvolva sua capacidade de falar a verdade doa a quem doer e, assim, possibilitará um melhor desempenho.

5. Não considerar as emoções. As emoções mais fortes estão relacionadas à perda, decepção, fracasso e separação. Na verdade, pesquisas indicam claramente que a perda, e até mesmo o medo antecipado da perda, influenciam o comportamento das pessoas muito mais do que potenciais benefícios e recompensas. Líderes que ignoram as emoções da perda e decepção cometem um erro gravíssimo, que acaba reduzindo em muito o engajamento dos funcionários. Você pode melhorar muita coisa simplesmente ao se conscientizar destas emoções e demonstrar verdadeiro interesse nas experiências pessoais do indivíduo.

6. Administrar conflitos ineficazmente. Conflitos não abordados impedem a cooperação e alinhamento em torno de objetivos comuns. A tensão, emoções negativas e a polarização se acumulam. Os conflitos tornam-se “bichos mortos debaixo da mesa”: mesmo com todos agindo como se o bicho não estivesse lá, o cheiro permeia todo o ambiente. Cabe a você, como líder, colocar expor o corpo e enterrá-lo da maneira correta, resolvendo o conflito. Sua recompensa: ¬ um ambiente prazeroso e que pode desenvolver equipes melhores e mais fortes.

7. Não conduzir a mudança. Sem mudança, nossas organizações, como todos os organismos vivos, perdem vigor e, por fim, morrem. Líderes que não impulsionam a mudança colocam suas empresas em sério risco. Explique os benefícios que as mudanças trarão e saiba que as pessoas não resistem à mudança naturalmente; elas resistem ao medo do desconhecido ou à dor que a transição pode trazer. Seu papel é ser uma base segura, que transmite uma sensação de segurança, estímulo e energia. Em outras palavras, você tem de se importar o suficiente para incentivar a ousadia. Isto é fundamental.

8. Não incentivar os outros a assumirem riscos. Por natureza, o cérebro humano age na defensiva e é avesso ao risco. No entanto, com a prática, intenção e – mais importante – com modelos positivos, as pessoas podem adaptar sua mente para abraçar os riscos. Muitos líderes incentivam seus funcionários a permanecerem na área de conforto, ou, como costumo dizer, “jogar para não perder”. Mas os melhores líderes criam confiança suficiente para que os outros se sintam seguros e apoiados para assumirem riscos e “jogar para ganhar”. Esta é uma forma ativa e positiva de se comportar, que promove a mudança e realização.

9. Motivação mal-entendida. A maioria das pessoas é movida por “motivadores intrínsecos”: desafios, aprender algo novo, fazer uma diferença importante ou desenvolver um talento. Muitos líderes não aproveitam esse sistema de orientação interna, focando em “motivadores extrínsecos” – como bônus, promoções, dinheiro e recompensas artificiais. Claro, você tem de pagar as pessoas de forma justa, porém, tenha em mente que tais motivadores externos distorcem o sistema de motivação interna. Você será um líder melhor quando inspirar as pessoas e passar a entender o que realmente desejam atingir em termos de crescimento e contribuição.

10. Administrar atividades em vez de liderar as pessoas. As pessoas odeiam quando são tratadas como peças de uma engrenagem. No entanto, o gerenciamento se baseia no controle, administração e planejamento de atividades e, portanto, de pessoas. A liderança, por outro lado, envolve inspirar, incentivar e tirar o melhor das pessoas ao criar confiança e incentivar o risco positivo. Para ser um líder e não apenas um gerente, você precisa pensar nas pessoas como pessoas. Isso leva tempo e dedicação, e nos remete aos fundamentos da criação de laços – o erro número um.





Fonte: Voce RH