Nos últimos anos tenho lido, escutado e assistido líderes de gestão
dizendo que o RH tem que ser estratégico. Confesso que isso sempre me
intrigou, pois fico pensando: será que existe alguma disciplina dentro
das organizações que não deva ser estratégica?
Tive a sorte (ou a oportunidade, para quem não acredita em sorte) de
trabalhar em grandes empresas, com departamentos de recursos humanos bem
organizados e com bons profissionais da área. Em muitas dessas
empresas, conheci executivos e CEOs que davam bastante importância ao
tema de pessoas e que esperavam que o RH também desse a devida
importância ao sucesso da empresa como um todo e aos temas de todas as
outras áreas, como finanças, vendas e operações.
Portanto, para mim, estratégia e pessoas sempre estiveram muito
conectados e talvez por isso não entenda o porquê do recente hype em
torno do “RH Estratégico”. Será que existe algum seminário sobre "O Financeiro Estratégico" ou "O Comercial como Parceiro do Negócio"?
Se isso é um problema de autoestima dos profissionais de RH ou uma real
necessidade do mercado - pois o RH no passado não era visto como uma
área de muita importância (e consequentemente poucos queriam trabalhar
nesse campo) - eu não sei. O que sei é que ultimamente tenho observado o
fenômeno oposto: uma postura do pessoal de RH muito mais voltada à
discussão do rumo dos negócios, acompanhada por uma fala típica de
profissionais de finanças e cada vez menos sensível aos assuntos de
gente. Ao mesmo tempo, percebo uma migração de profissionais de outras
disciplinas, incluindo aqueles mais focados em “eficiência e controle”,
como engenheiros e diretores de operações, à área de gestão de pessoas.
Eu até acho positivo os executivos fazerem uma rotação entre diferentes
departamentos para conhecerem melhor as diferentes áreas de uma
companhia e, assim, se tornarem profissionais mais completos. Porém, o
que eu não acho interessante é esse mesmo executivo migrar para outra
área e tentar atuar como se estivesse em sua área de origem. Ou seja,
imagine que um diretor de operações resolva trabalhar no RH e ache que a
única função da área é pensar em como tornar a empresa mais eficiente,
cortando custos e investimentos em ações de desenvolvimento e ainda
tentando implantar políticas para que os funcionários sejam tratados
como "recursos" da companhia. Certamente haveria uma contribuição de
curto prazo, porém como ficariam os outros temas de RH?
Isso me fez refletir: então para quê mesmo um CEO contrata um executivo
de RH? O que será que ele realmente espera desse executivo? Sem ter uma
resposta clara, fui direto na fonte e fiz essas perguntas para alguns
CEOs que trabalham diretamente com um Diretor ou VP de RH. Recebi
respostas bem óbvias (como era esperado, ainda bem!), do tipo: "espero
que o RH cuide das pessoas" ou "espero que seja alguém que dissemine a
cultura da empresa e contrate as pessoas certas". Ouvi outra resposta
que também gostei: "eu espero alguém que domine sua função e que
consiga, ao mesmo tempo, ser um parceiro ("thought partner") para me
ajudar a pensar na estratégia da empresa".
Muito bem. Então o CEO de hoje monta o seu time com especialistas em
suas áreas de atuação e generalistas no pensamento estratégico. Ele quer
executivos que dominem suas respectivas funções. Ele também quer ser
bem assessorado, quer que sua empresa seja de ponta e tenha os
profissionais mais gabaritados, quer ter vantagem competitiva em relação
à concorrência e, principalmente, quer gerar valor para o mercado e
para os acionistas.
Isso vale para a contratação de um executivo de RH como também para
qualquer outro. É como escalar um time para a seleção: o técnico quer os
melhores jogadores em cada posição, mas também quer um time em que cada
um saiba exatamente qual é o seu papel e o papel do outro para que
possam pensar juntos na melhor estratégia para ganharem o campeonato.
Pensando no craque do RH, esse tem que dominar e aplicar todas as boas
práticas de gestão de pessoas para o sucesso do negócio. Ele tem que
conhecer profundamente a empresa e o mercado onde está inserido para
propor boas soluções para atração de talentos, gestão da remuneração e
de processos de administração de pessoal, implantação de programas de
desenvolvimento e de retenção de pessoas, gestão do clima, mapeamento e
disseminação da cultura organizacional e desenvolvimento das lideranças,
entre outras iniciativas que envolvem “gente”. Ele precisa navegar em
todas as áreas da empresa para conhecer a realidade do seu "cliente",
que são os funcionários de todos os departamentos, além de olhar para
fora da companhia a fim de identificar pessoas e projetos interessantes
que possam ser incorporados ao negócio.
Falar de gente, falar de cultura, não é menos importante do que falar
de market share ou de P&L. Lembrem-se: se não for o RH para cuidar
de gente, quem irá fazê-lo?
Fonte: Você RH
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