Nos próximos anos, a petroquímica Braskem vai precisar de mais 2 500 profissionais para tocar seus projetos de expansão dentro e fora do Brasil. Isso representa um aumento de 33% no quadro de 7 5000 colaboradores atuais. A tarefa de atrair os melhores não está sendo fácil já há alguns anos - para a Braskem e para o mercado como um todo. A atual oferta de profissionais é menor que as necessidades das empresas, e por isso elas investem cada vez mais na valorização do profissional como forma de atração de talentos.
“A opção de carreira estará mais vinculada aos valores que as organizações têm. Nosso compromisso é desenvolver gente e também fazer parte do processo de criação de profissionais no Brasil”, disse Marcelo Arantes de Carvalho, vice-presidente de pessoas & organização da Braskem, durante o encontro do comitê de gestão de pessoas da Câmara Americana de Comércio Brasil-Estados Unidos (Amcham) em São Paulo (SP), realizado ontem, 29 de fevereiro. Além da Braskem, os executivos de RH da Suzano Papel e Celulose e a HP estiveram presentes ao evento e falaram sobre suas estratégias de atração e retenção.
Embora o investimento em formação de pessoas seja um processo demorado, as empresas participantes concordaram que esse é o caminho que trará melhores resultados em longo prazo. “Temos que desenvolver gente e consolidar o crescimento da organização com a atração de quadros capacitados. Do contrário, acabamos ‘roubando’ pessoal de outras empresas e provocando uma espiral inflacionária no mercado de trabalho”, destacou Carvalho, da Braskem.
Novos talentos
Para atrair o público jovem, a Braskem realizou um trabalho junto a 21 universidades brasileiras que formavam alunos com o perfil profissional desejado pela companhia. Um diálogo com os coordenadores de cursos foi iniciado para apoiar a formação dos estudantes, e o resultado é que 24 000 jovens se inscreveram no programa de estágio da empresa. “Procuramos criar reputação externa para que a Braskem fosse uma das principais escolhas dos jovens. E tivemos um índice de retenção de trainees de 91%, o que é um bom dado”, contou Carvalho.
Além do público jovem universitário, a Braskem também se prepara para receber mais colaboradores de nível técnico e médio. Para isso, a empresa está formando parcerias com o Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial (Senai) e com escolas de ensino médio, para assim apoiar a formação das profissionais na área industrial.
Capacitar a liderança é outra das prioridades da petroquímica, pois 77% dos profissionais que exercem cargos-chave não possuem substitutos imediatos. “Temos que atrair líderes jovens e maduros, senão o crescimento da organização será comprometido”, disse o VP de pessoas & organização da Braskem.
Formação local de profissionais
“A opção de carreira estará mais vinculada aos valores que as organizações têm. Nosso compromisso é desenvolver gente e também fazer parte do processo de criação de profissionais no Brasil”, disse Marcelo Arantes de Carvalho, vice-presidente de pessoas & organização da Braskem, durante o encontro do comitê de gestão de pessoas da Câmara Americana de Comércio Brasil-Estados Unidos (Amcham) em São Paulo (SP), realizado ontem, 29 de fevereiro. Além da Braskem, os executivos de RH da Suzano Papel e Celulose e a HP estiveram presentes ao evento e falaram sobre suas estratégias de atração e retenção.
Embora o investimento em formação de pessoas seja um processo demorado, as empresas participantes concordaram que esse é o caminho que trará melhores resultados em longo prazo. “Temos que desenvolver gente e consolidar o crescimento da organização com a atração de quadros capacitados. Do contrário, acabamos ‘roubando’ pessoal de outras empresas e provocando uma espiral inflacionária no mercado de trabalho”, destacou Carvalho, da Braskem.
Novos talentos
Para atrair o público jovem, a Braskem realizou um trabalho junto a 21 universidades brasileiras que formavam alunos com o perfil profissional desejado pela companhia. Um diálogo com os coordenadores de cursos foi iniciado para apoiar a formação dos estudantes, e o resultado é que 24 000 jovens se inscreveram no programa de estágio da empresa. “Procuramos criar reputação externa para que a Braskem fosse uma das principais escolhas dos jovens. E tivemos um índice de retenção de trainees de 91%, o que é um bom dado”, contou Carvalho.
Além do público jovem universitário, a Braskem também se prepara para receber mais colaboradores de nível técnico e médio. Para isso, a empresa está formando parcerias com o Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial (Senai) e com escolas de ensino médio, para assim apoiar a formação das profissionais na área industrial.
Capacitar a liderança é outra das prioridades da petroquímica, pois 77% dos profissionais que exercem cargos-chave não possuem substitutos imediatos. “Temos que atrair líderes jovens e maduros, senão o crescimento da organização será comprometido”, disse o VP de pessoas & organização da Braskem.
Formação local de profissionais
Com metas ambiciosas de crescimento, a Suzano Papel e Celulose decidiu formar e empregar mão de obra das localidades de sua área de expansão. Para sustentar a quadruplicação do seu tamanho até 2024, ano do centenário da fundação da companhia, a Suzano vai diversificar sua atuação e entrar no mercado de energia renovável. Por meio do aproveitamento da madeira que não é utilizada na produção de papel e celulose, a Suzano quer gerar energia térmica com pouca emissão de carbono.
A Suzano também pretende abrir uma fábrica de papel e celulose no Maranhão. “Vamos contratar 8 000 pessoas nesse ciclo de crescimento”, disse Carlos Alberto Griner, diretor de RH da Suzano Papel e Celulose.
As autoridades consultadas pela Suzano expuseram o desejo de que os trabalhadores locais fossem empregados nos projetos. Para atender ao pedido, a Suzano formou um consórcio para a capacitação de operários com os governos municipal e estadual, instituições de ensino, sindicatos patronais e de trabalhadores e empresas de construção civil ligadas ao projeto.
O projeto, que ganhou o nome de Capacitar, vai formar 5 600 operários na região de Imperatriz (MA) até o final do ano, que se somarão aos profissionais contratados na região para trabalhar nas novas fábricas da Suzano. Hoje, 80% dos funcionários da obra são locais.
O sucesso da iniciativa inspirou a Suzano a idealizar um programa de capacitação de operários de nível técnico em convênio com instituições locais de ensino. “Estamos conseguindo montar uma infraestrutura de formação técnica onde não havia essa tradição”, relatou Griner.
Retenção: um trabalho de líder
A valorização da mão de obra nas regiões onde atua é uma estratégia da Suzano para capacitação de pessoal. A empresa, por outro lado, atribui o trabalho de retenção de profissionais às lideranças. “Manter os profissionais não é uma função de RH. É o líder que faz um sistema de pessoas funcionar”, justificou o diretor.
A empresa busca o equilíbrio entre o cumprimento de metas e o respeito aos funcionários. Como resultado, dois terços das posições gerenciais são ocupados por funcionários de carreira, e o restante vêm de fora. “Mesmo quadruplicando de tamanho, temos conseguido promover gente interna”, argumenta Griner.
Aproveitamento interno
A empresa de tecnologia HP atua em um setor dinâmico, onde a rotatividade de pessoal é grande em comparação com outros setores. O alto nível de substituição de gente estava diminuindo a produtividade da empresa devido à perda de conhecimento com a saída dos profissionais, sem falar na necessidade de constante de treinar e aculturar os substitutos.
Para diminuir o turnover, a HP passou a priorizar seus funcionários no preenchimento de vagas abertas e incutir uma cultura de aproveitamento interno. “Há cinco anos, 70% de nossos executivos vinham do mercado, o que nos levava a um turnover médio de 21%. Invertemos o processo e passamos a apostar em pessoas que já estavam conosco há algum tempo”, contou Antonio Salvador, diretor de RH da HP. Com isso, em 2012, a rotatividade da HP já deu sinais de melhora, caindo para 14%.
O elevado índice de turnover é uma característica do setor devido ao surgimento constante de novas tecnologias, segundo Salvador. “Há alguns anos Mark Zuckerberg (fundador da rede de relacionamentos Facebook) estava em Harvard tomando cerveja, e hoje tem uma empresa de 100 bilhões de dólares”, exemplificou o executivo.
Porém, na opinião de Salvador, é possível mitigar esse movimento por meio da valorização interna: “Começamos a oferecer de forma mais estruturada mais possibilidades de carreiras. Um colaborador nosso pode atuar na área de software, depois ir para serviços. Se ele quiser experiência internacional, também há essa possibilidade. Estamos ajudando as pessoas a viabilizar seus sonhos”.
A Suzano também pretende abrir uma fábrica de papel e celulose no Maranhão. “Vamos contratar 8 000 pessoas nesse ciclo de crescimento”, disse Carlos Alberto Griner, diretor de RH da Suzano Papel e Celulose.
As autoridades consultadas pela Suzano expuseram o desejo de que os trabalhadores locais fossem empregados nos projetos. Para atender ao pedido, a Suzano formou um consórcio para a capacitação de operários com os governos municipal e estadual, instituições de ensino, sindicatos patronais e de trabalhadores e empresas de construção civil ligadas ao projeto.
O projeto, que ganhou o nome de Capacitar, vai formar 5 600 operários na região de Imperatriz (MA) até o final do ano, que se somarão aos profissionais contratados na região para trabalhar nas novas fábricas da Suzano. Hoje, 80% dos funcionários da obra são locais.
O sucesso da iniciativa inspirou a Suzano a idealizar um programa de capacitação de operários de nível técnico em convênio com instituições locais de ensino. “Estamos conseguindo montar uma infraestrutura de formação técnica onde não havia essa tradição”, relatou Griner.
Retenção: um trabalho de líder
A valorização da mão de obra nas regiões onde atua é uma estratégia da Suzano para capacitação de pessoal. A empresa, por outro lado, atribui o trabalho de retenção de profissionais às lideranças. “Manter os profissionais não é uma função de RH. É o líder que faz um sistema de pessoas funcionar”, justificou o diretor.
A empresa busca o equilíbrio entre o cumprimento de metas e o respeito aos funcionários. Como resultado, dois terços das posições gerenciais são ocupados por funcionários de carreira, e o restante vêm de fora. “Mesmo quadruplicando de tamanho, temos conseguido promover gente interna”, argumenta Griner.
Aproveitamento interno
A empresa de tecnologia HP atua em um setor dinâmico, onde a rotatividade de pessoal é grande em comparação com outros setores. O alto nível de substituição de gente estava diminuindo a produtividade da empresa devido à perda de conhecimento com a saída dos profissionais, sem falar na necessidade de constante de treinar e aculturar os substitutos.
Para diminuir o turnover, a HP passou a priorizar seus funcionários no preenchimento de vagas abertas e incutir uma cultura de aproveitamento interno. “Há cinco anos, 70% de nossos executivos vinham do mercado, o que nos levava a um turnover médio de 21%. Invertemos o processo e passamos a apostar em pessoas que já estavam conosco há algum tempo”, contou Antonio Salvador, diretor de RH da HP. Com isso, em 2012, a rotatividade da HP já deu sinais de melhora, caindo para 14%.
O elevado índice de turnover é uma característica do setor devido ao surgimento constante de novas tecnologias, segundo Salvador. “Há alguns anos Mark Zuckerberg (fundador da rede de relacionamentos Facebook) estava em Harvard tomando cerveja, e hoje tem uma empresa de 100 bilhões de dólares”, exemplificou o executivo.
Porém, na opinião de Salvador, é possível mitigar esse movimento por meio da valorização interna: “Começamos a oferecer de forma mais estruturada mais possibilidades de carreiras. Um colaborador nosso pode atuar na área de software, depois ir para serviços. Se ele quiser experiência internacional, também há essa possibilidade. Estamos ajudando as pessoas a viabilizar seus sonhos”.
Fonte: Você RH
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