Marketing Pessoal

Assédio Moral

Assédio moral é a exposição dos trabalhadores e trabalhadoras a situações humilhantes e constrangedoras, repetitivas e prolongadas durante a jornada de trabalho. Muitos, no entanto, não sabem diagnosticar se sofrem ou não o assédio moral, nem o que fazer, já que a prática ainda não tem regulamentação jurídica. No entanto, pode ser caracterizada por condutas previstas no artigo 483 da CLT (Consolidação das Leis de Trabalho).


Fonte: G1

Seleção de Talentos: Técnica ou Intuição, eis a questão!!!

Em quanto se pode reduzir o grau de incerteza do processo seletivo, de forma a permitir a escolha do profissional mais apropriado à sua organização? Sem dúvida, não é nada fácil a tarefa de quem tem de escolher um novo colaborador para compor uma equipe.

Nos tempos em que a oferta de profissionais supera a quantidade de vagas nas empresas, torna-se mais difícil fazer a melhor escolha, por mais paradoxal que possa parecer. Isto porque a quantidade de oferta de candidatos não garante a "melhor escolha". O acerto vem pelos critérios e a metodologia utilizados na identificação do candidato que mais se ajusta às demandas da função e da companhia.

Os processos seletivos ainda se concentram em valorizar muito mais a formação acadêmica e a experiência anterior dos candidatos do que sua "atitude" diante de situações críticas de trabalho. Isso justifica ainda o porquê de se buscar pessoas que venham de escolas de primeira linha e tenham trabalhado para grandes empresas.

É preciso ir além das tradicionais perguntas feitas durante as entrevistas, dando lugar a uma busca pelos verdadeiros indicadores comportamentais, as tais ditas competências que o candidato aplicou em suas experiências anteriores.

O processo de seleção porcompetências visa exatamente permitir que o responsávelpelo processo seletivo possa questionar o indivíduo sobre "o que fez", "como agiu", "o que pensou ao fazer tal atividade", ou "o que o levou a agir daquela maneira em determinada situação". Este tipo de questões provocará que o entrevistado fale de si mesmo, evitando os tradicionais "discursos preparados", cujo único objetivo é quebrar as pernas do entrevistador despreparado.

Falar de si mesmo não exige preparação prévia. A história, se realmente existe, está lá e basta contá-la. Dessa forma, fica muito mais fácil para o entrevistador distinguir, nas respostas dos candidatos, o que é realmente experiência vivida ou simples discurso para agradar aquele que está do outro lado da mesa e que tem o poder de decidir sobre a sua contratação.

No processo de seleção por competências o objetivo maior é buscar, nos candidatos, evidênciasde comportamentos demonstrados relativos aos pré-requisitos para ocargo em questão (aqui mora o perigo de não se saber quais são essas competências, resolvendo-se com um simples"corta e cola" demodelos de outras organizações ou de livros).

E como obter essas evidências de comportamento? A técnica que melhor nos permite identificar as competências é a Entrevista de Eventos Críticos, que vai colocar o candidato diante de sua própria experiência, possibilitando que ele relate seu processo de atuação diante de situações específicas. Torna-se desnecessário dizer que os entrevistadores deverão ser convenientemente treinados na aplicação dessa técnica.

A Entrevista de Eventos Críticos permite-nos centrar a atenção em dados objetivos do comportamento demonstrado descrito pelo candidato, reduzindo a possibilidade de a escolha do melhor profissional ser baseada em dados pouco ou nada objetivos.

Para esclarecer este ponto, coloco o exemplo de um vício muito comum que precisa ser extirpado o quanto antes do processo seletivo tradicional, que é estimular o candidato a falar de uma condição hipotética: "O que você faria diferente se tivesse de refazer seu trabalho?".

Este tipo de questão não ajuda em nada o processo de identificação das competências e oferece a oportunidade para o candidato fazer seu belo "discurso". Pergunte a você mesmo,o quefaria se tivesse de recomeçar seu regime alimentar ou voltar para a academia. O quevocê faria para conseguir êxito desta vez? Tenho certeza que suas respostas "hipotéticas" serão bem diferentes das que você obteria se perguntasse: "Como procedi em meu último regime alimentar? O que me levou a agir dessa forma?".

Sabemos que não existemétodo ou técnica de análise comportamental totalmente infalível; o mesmo ocorre, portanto, quandonos referimosao processo deseleção porcompetências.O que se está tomando por base é a afirmativade que "comportamentos passados" são os melhores indicadores de "comportamentos futuros".

É de conhecimento geral que o ser humano tende a não mudar rapidamente as características que o impulsionam para a ação. Por esta razão, a efetividade do processo se impõe quando busca identificar um determinado padrão de comportamento demonstrado e não a demonstrar. Isto é fundamental!

Outro ponto que também impacta o resultado positivo do processo refere-se à definição do que se vai pesquisar nos candidatos, ou seja, quais competências queremos incluir no roteiro de entrevista. De nada adiantará o preparo adequado dos profissionais de RH na utilização da técnica de entrevista se o modelo que compreende essas competências tiver sido definido de forma alheia à organização, ou seja, sem considerar suas especificidades.

As competências, diferentemente do que se diz no popular, não são todas iguais e não se aplicam a todas as organizações ou funções, de maneira idêntica. Para esclarecer esse ponto cito que já vi empresa, incluindo "todas" as competências possíveis e imagináveis para todos os níveis de colaboradores. Resultado: nenhum! Perdeu-se o foco.

Iniciativa e criatividade, por exemplo, podem não se aplicar a todos os colaboradores indistintamente. Exagerando, podemos correr o risco de selecionar gente criativa e com iniciativa para ocupar posições em um processo totalmente padronizado.

Assim,antes de tudo, deve haver clareza sobre o que é fundamental buscar no candidato para preencher uma determinada posição. Isto certamente evitará o desperdício de tempo e dinheiro. E como é caro para a organização fazer uma contratação errada, não é mesmo?

Outro aspecto importante em relação ao processo de atração de novos colaboradores é quea relação entre estes e a organizaçãocomeça no processo seletivo. A imagem que o candidato fará daempresadurante esse processo causará um impacto importante noseu grau de engajamento.Mas este já é outro assunto.

Fonte: Você RH

Envelhecimento da população gera novos desafios para o RH

Em 2040, 57% da força de trabalho será composta por profissionais com mais de 45 anos

A população brasileira – e consequentemente a forca de trabalho – está cada vez mais velha. Esse fator, somado ao problema da escassez de profissionais qualificados, vai fazer muito profissional de RH redefinir o conceito de talento em sua empresa e rever as políticas e práticas de gestão. Mas nem todas as companhias estão atentas a essa realidade.

Um estudo realizado pela consultoria PwC e pela Fundação Getúlio Vargas apontou alguns dos principais desafios para a área de gestão de pessoas neste cenário. A pesquisa ressalta que a retenção dos profissionais mais experientes no mercado será necessária não apenas por questões relacionadas ao equilíbrio das contas da Previdência Social, mas como alternativa para a escassez de mão de obra especializada e sustentação do crescimento econômico.

O problema é que 63% das companhias sondadas nessa pesquisa não enxergam a força de trabalho mais velha como uma alternativa para a escassez de talentos. Essa visão, segundo o estudo, se reflete na ausência de práticas para atrair e reter profissionais mais experientes nas equipes, já que 56% das companhias não possuem campanhas específicas para contratação de trabalhadores nesta faixa de idade, e em 58% das firmas a idade ainda é um fator relevante para definição dos candidatos.

“No Brasil, se fala muito em Geração Y, mas não sobre o envelhecimento dessa geração”, Maria José Tonelli, uma das coordenadoras da pesquisa.

Para 94% das empresas, o lado mais positivo da contratação de tais profissionais é a transmissão de experiência e conhecimentos úteis para os mais jovens, mas para que isso se concretize no dia-a-dia corporativo, algumas práticas devem ser adotadas pelas equipes. Exemplos de tais medidas seriam atividades de treinamento e desenvolvimento envolvendo diferentes faixas etárias (inexistentes em 45% das empresas) e programas de mentoring (não adotados em 50% das organizações).

As pessoas com mais de 60 anos são reconhecidas como mais equilibradas emocionalmente por 96% dos líderes sondados, além de serem considerados os melhores em solucionar problemas por 86%.

Por outro lado, grande parte das empresas (63%) entende que os profissionais mais velhos já estão acomodados em decorrência da proximidade da aposentadoria. Essa visão pode estar equivocada, já que o estudo da PwC e da FGV cita uma pesquisa feita pela Assoiação Americana das Pessoas Aposentadas com o seguinte dado: 80% dos profissionais da geração Baby Boomer esperam e desejam se manter ativos na carreira durante a aposentadoria. Junto com a experiência e lealdade, esperam trabalhar em condições que lhes permita ter autonomia e flexibilidade, com jornadas de trabalho reduzidas e com a opção de home office.

Recomendações

Para as empresas que desejam revisar suas práticas de gestão para acompanhar essas mudanças, o estudo numera alguns pontos a serem observados. Um deles trata a integração dos profissionais mais velhos à força de trabalho. Para isso, é preciso trabalhar a cultura da companhia.

“Gerentes e empregados precisam ser educados sobre esses profissionais a fim de não alimentar estereótipos e preconceitos nocivos. Percepções inapropriadas – como a de que os mais velhos são menos produtivos, inflexíveis e inábeis para aprender novas tecnologias – têm tradicionalmente criado barreiras para a inclusão desses profissionais no mercado”, diz o estudo.

Fonte: Você RH