Brasileiro é pouco engajado

Estudo revela que só 28% da força de trabalho local tem motivação e vínculo com a empresa

Num grupo de 500 profissionais brasileiros, apenas 28% dizem que estão altamente engajados no trabalho. Entre os demais, 30% estão desengajados, 26% se sentem sem suporte por parte das empresas e 16% estão desvinculados de suas companhias.

Esses números são de uma pesquisa global da Towers Watson sobre engajamento da força de trabalho, que ouviu 32 000 profissionais em 28 países. Para Carlos Ortega, consultor sênior da área de pesquisas com empregados da Towers Watson no Brasil, o resultado do estudo é bastante crítico: "Se considerarmos que as empresas hoje buscam um engajamento sustentável, isto é, que assegure uma alta performance e um comprometimento de longo prazo, esses números mostram que as empresas estão bastante vulneráveis", afirmou o executivo.

A pesquisa foi norteada pelo conceito de engajamento sustentável, que é a soma de três fatores: engajamento (vínculo à empresa e vontade de dar o melhor de si - esforço extra); suporte organizacional (que proporcione produtividade e alto desempenho); e bem-estar (físico, emocional e interpessoal).

Os fatores que engajam mas estão em falta

O estudo aponta que remuneração e benefícios não são os principais motivadores do engajamento. Para os profissionais brasileiros, os fatores que os motivam e os levam a criar um laço com a empresa são: desenvolvimento de carreira, imagem da empresa e metas e objetivos claros. Mas quando se analisa a oferta de cada um desses itens, os resultados também não são muito animadores para as companhias nacionais.

Nas questões sobre desenvolvimento de carreira, 50% dos entrevistados apontaram que sair da atual empresa é a única opção para crescer na profissão, 57% acreditam não ter acesso aos treinamentos necessários para serem produtivos em sua posição atual e 63% não percebem os programas de treinamento da empresa como efetivos.

Por mais que a imagem da organização seja fundamental para o engajamento sustentável, a pesquisa mostra que esse é um ponto de desafios paras empresas. Um pouco mais da metade dos funcionários entrevistados crê que sua organização tem uma boa imagem e conduz seus negócios com transparência. Confira os números:

Minha empresa tem uma boa imagem para o público em geral:

58% Concordo
32% Neutro
10% Não concordo

Minha empresa conduz suas atividades com honestidade e integridade:

53% Concordo
34% Neutro
13% Não concordo

No item metas e objetivos claros, 46% dos brasileiros não conhecem os rumos de sua empresa, 37% não entendem como seu papel contribui para que a companhia alcance seus objetivos e 44% não sabem quais as ações necessárias para chegar lá.

Para a Towers Watson, a pesquisa aponta para um engajamento frágil e não sustentável ao longo do tempo, caso não haja atenção cuidadosa a alguns elementos específicos do ambiente corporativo. "As empresas que não se preocuparem em melhorar o ambiente de trabalho, garantir o ambiente de suporte aos funcionários e criar um sentimento de vínculo à organização, verão o engajamento dos profissionais diminuir, afetando diretamente a produtividade e a capacidade de crescimento do negócio", conclui Ortega.

Falta engajamento é problema global

Pelo mundo, 65% dos profissionais não estão totalmente engajados no trabalho e estão lutando para lidar com situações de emprego que não oferecem suporte suficiente ou ligação emocional.

Embora existam variações nas atitudes dos empregados por região, influenciados pelas condições econômicas locais, o estudo mostra que em todo o mundo os profissionais estão trabalhando mais horas, se sentindo mais estressados e preocupados com seu futuro financeiro.

O resultado, para os empregadores, é um aumento no risco de desempenho baixa produtividade, maior ineficiência e maiores taxas de absenteísmo e rotatividade, além do aumento dos custos com doenças crônicas.

O Currículo do Futuro

Brasileiros lideram expectativa de que as redes sociais substituam o atual modelo de CV

Os executivos de recursos humanos brasileiros aparecem na primeira colocação entre os que mais acreditam que as redes sociais - como LinkedIn e Facebook – vão substituir os currículos tradicionais no futuro.

De acordo com a pesquisa global, conduzida pela consultoria Robert Half, 34% dos entrevistados do Brasil apontam ser muito provável essa substituição, enquanto outros 42% consideram um pouco provável. A Holanda aparece na sequência: três em cada dez executivos apostam na mudança do CV tradicional para as redes sociais, e outros 50% acham pouco provável.

TOP 5 – Muito provável que os CVs tradicionais sejam substituídos por perfis nas redes sociais*

1	Brasil	34%
2	Holanda	30%
3	Chile	29%
4	Itália	16%
5	Suíça e Luxemburgo	14%

* % de executivos que consideram muito provável a substituição no futuro dos CVs tradicionais por perfis nas redes sociais (Fonte: Robert Half)Quando questionados sobre a eficiência das redes sociais como ferramentas de recrutamento, 54% dos brasileiros acreditam no potencial delas. Nesse quesito, a liderança fica por conta dos executivos da China (64%) e de Cingapura (56%). Os da Alemanha (67%) são os que menos consideram as redes sociais eficientes no recrutamento, seguidos pelos da Bélgica (63%).

No Brasil, o principal uso das redes sociais no processo de recrutamento se dá na verificação de referências de potenciais candidatos, conforme relatado por 25% dos RHs brasileiros. O uso das redes também foi considerado válido para os pesquisados na comunicação com candidatos (24%) e na seleção de profissionais (21%).

Na média global, as redes sociais são consideradas muito úteis na seleção e na comunicação com candidatos, segundo 26% dos executivos.

A pesquisa sondou 1 876 diretores de RH em 16 países.

Fonte: Você RH

Os 10 Erros Cometidos pelos Líderes

Falta de conhecimento, maus hábitos e muito estresse prejudicam o dia-a-dia do gestor e sua relação com as pessoas

Muito do que é escrito hoje sobre a liderança foca no que líderes de alto nível devem fazer, o que é certamente benéfico do ponto de vista teórico e aspiracional. Mas o que realmente preocupa os líderes no dia-a-dia são os seus próprios erros. Eles erram, mas não por serem pessoas más, mas porque, frequentemente, se atrapalham devido à falta de conhecimento, maus hábitos ou muito estresse.

Os erros mais comuns – e, não coincidentemente, os mais danosos – acontecem por causa de interações pessoais equivocadas. Seguem 10 erros que líderes cometem com as pessoas que tenho observado e que, certamente, você também:

1. Não dedicar tempo suficiente para criar laços com as pessoas. Um líder que não está humanamente interessado nas pessoas já começa com o pé errado. Um líder conceitualmente interessado nos outros, mas que não dedica tempo para criar laços com elas, tende a não ter sucesso em suas relações – seja com empregados, colegas, clientes ou acionistas. Um laço é uma profunda ligação emocional, diferente de simplesmente gostar de alguém. Na verdade, você não tem que gostar da pessoa para se relacionar com ela, mas tem de conhecê-la e entender o que a motiva. Isso leva tempo e vai além do simples trabalho diário.

2. Ser indisponível e inacessível. De fato, líderes precisam delegar tarefas. No entanto, delegar não significa se distanciar emocionalmente. Líderes que atribuem tarefas e se desligam completamente do projeto acabam abandonando sua equipe. A boa atribuição de tarefa depende de acessibilidade e conexão contínua. Você pode manter um tipo de ligação ao sinalizar que está disponível, o que não significa que atenderá imediatamente todas as solicitações. Você deve criar canais de comunicação e explicar as pessoas como usá-los.

3. Não focar no desenvolvimento de talentos. Frequentemente, os líderes focam exclusivamente na realização dos objetivos da empresa e acabam negligenciando a necessidade inerente do ser humano de aprender. As pessoas querem expandir suas habilidades e competências ao fazer seu trabalho. Entenda que a aprendizagem é fundamental para atingir resultados. Quando você prioriza o aprendizado, você se torna um grande líder, que sabe detectar e desenvolver talentos escondidos nas pessoas. Ou seja, você se transforma também em um caçador de talentos.

4. Não dar feedback sobre o desempenho. As pessoas têm alto desempenho apenas quando se deparam com sua eficácia. Líderes muitas vezes ignoram essa necessidade e assim as privam de seus futuros. Um feedback honesto pode machucar, mas os grandes líderes sabem como relevar e transformar essa dor de tal forma que as pessoas acabam agradecendo, e pedindo mais! Pessoas talentosas – aquelas que querem aprender – preferem “tomar tapas na cara com a verdade do que serem beijadas na bochecha com uma mentira”. Desenvolva sua capacidade de falar a verdade doa a quem doer e, assim, possibilitará um melhor desempenho.

5. Não considerar as emoções. As emoções mais fortes estão relacionadas à perda, decepção, fracasso e separação. Na verdade, pesquisas indicam claramente que a perda, e até mesmo o medo antecipado da perda, influenciam o comportamento das pessoas muito mais do que potenciais benefícios e recompensas. Líderes que ignoram as emoções da perda e decepção cometem um erro gravíssimo, que acaba reduzindo em muito o engajamento dos funcionários. Você pode melhorar muita coisa simplesmente ao se conscientizar destas emoções e demonstrar verdadeiro interesse nas experiências pessoais do indivíduo.

6. Administrar conflitos ineficazmente. Conflitos não abordados impedem a cooperação e alinhamento em torno de objetivos comuns. A tensão, emoções negativas e a polarização se acumulam. Os conflitos tornam-se “bichos mortos debaixo da mesa”: mesmo com todos agindo como se o bicho não estivesse lá, o cheiro permeia todo o ambiente. Cabe a você, como líder, colocar expor o corpo e enterrá-lo da maneira correta, resolvendo o conflito. Sua recompensa: ¬ um ambiente prazeroso e que pode desenvolver equipes melhores e mais fortes.

7. Não conduzir a mudança. Sem mudança, nossas organizações, como todos os organismos vivos, perdem vigor e, por fim, morrem. Líderes que não impulsionam a mudança colocam suas empresas em sério risco. Explique os benefícios que as mudanças trarão e saiba que as pessoas não resistem à mudança naturalmente; elas resistem ao medo do desconhecido ou à dor que a transição pode trazer. Seu papel é ser uma base segura, que transmite uma sensação de segurança, estímulo e energia. Em outras palavras, você tem de se importar o suficiente para incentivar a ousadia. Isto é fundamental.

8. Não incentivar os outros a assumirem riscos. Por natureza, o cérebro humano age na defensiva e é avesso ao risco. No entanto, com a prática, intenção e – mais importante – com modelos positivos, as pessoas podem adaptar sua mente para abraçar os riscos. Muitos líderes incentivam seus funcionários a permanecerem na área de conforto, ou, como costumo dizer, “jogar para não perder”. Mas os melhores líderes criam confiança suficiente para que os outros se sintam seguros e apoiados para assumirem riscos e “jogar para ganhar”. Esta é uma forma ativa e positiva de se comportar, que promove a mudança e realização.

9. Motivação mal-entendida. A maioria das pessoas é movida por “motivadores intrínsecos”: desafios, aprender algo novo, fazer uma diferença importante ou desenvolver um talento. Muitos líderes não aproveitam esse sistema de orientação interna, focando em “motivadores extrínsecos” – como bônus, promoções, dinheiro e recompensas artificiais. Claro, você tem de pagar as pessoas de forma justa, porém, tenha em mente que tais motivadores externos distorcem o sistema de motivação interna. Você será um líder melhor quando inspirar as pessoas e passar a entender o que realmente desejam atingir em termos de crescimento e contribuição.

10. Administrar atividades em vez de liderar as pessoas. As pessoas odeiam quando são tratadas como peças de uma engrenagem. No entanto, o gerenciamento se baseia no controle, administração e planejamento de atividades e, portanto, de pessoas. A liderança, por outro lado, envolve inspirar, incentivar e tirar o melhor das pessoas ao criar confiança e incentivar o risco positivo. Para ser um líder e não apenas um gerente, você precisa pensar nas pessoas como pessoas. Isso leva tempo e dedicação, e nos remete aos fundamentos da criação de laços – o erro número um.





Fonte: Voce RH

Treinar e Desenvolver é preciso!!

Treinamento e desenvolvimento (T&D) são, sempre, programas de retorno garantido para as empresas, na medida em que estas devem se adequar frequentemente às exigências de um mercado em constante processo de mudança. O primeiro ponto a ser considerado antes de se buscar um programa do gênero é definir com clareza a cultura da empresa, o objetivo do treinamento. Aliado a isso, a visão e o empenho das pessoas envolvidas são fundamentais para o sucesso.

Como forma de obter os melhores resultados de um programa de T&D, seu planejamento deverá estar inserido em um projeto mais amplo da empresa, como forma de atingir os objetivos, bem como o desenvolvimento de competências -- tudo isso atrelado ao planejamento estratégico da companhia. O investimento se destina a capacitar uma equipe de trabalho, reduzindo “gaps” entre o comportamento atual e o desejado.

Importante também é a escolha dos indicadores de resultados de treinamentos, que podem acontecer no decorrer do programa ou no final, validando, assim, a proposta do programa. Os resultados das avaliações de competências ou desempenho podem ser utilizados para definir os indicadores a serem treinados e, posteriormente, medidos, servindo tanto para identificar necessidades quanto para avaliar resultados do programa.

As ferramentas a serem utilizadas são várias. O importante é direcionar as necessidades do treinamento para uma forte alavancagem dos negócios, garantia do vínculo com o cliente, incentivo e desenvolvimento da criatividade na busca de estratégias e produtos inovadores.

Para definir o caminho a ser seguido é recomendável a prática do seguinte questionamento:

Qual a minha real competência enquanto empresa?
Quais os comportamentos esperados para garantia da minha competência central?
O que poderá diferenciar-me dos concorrentes?
Quais as minhas estratégias ou produtos que dificilmente serão imitados?
Como estão as minhas competências como conhecimento, habilidade e atitudes e a dos meus funcionários?

Em relação às pessoas que fazem parte da empresa, vale identificar suas proficiências nos seguintes aspectos:

Negociação
Capacidade de inovação
Visualização de mega-tendência/pró-atividade
Relacionamento interpessoal
Orientação para resultados, clientes
Empowerment

Por tratar-se de um processo educacional, nem sempre seus resultados serão sentidos no curto prazo. É um processo que deverá ser praticado de forma organizada, sistematizada e frequente, levando as pessoas a adquirirem conhecimento, atitudes e habilidades em função de um objetivo previamente estabelecido. Outro aspecto a ser considerado é à busca de uma maior individualização dos T&D visando atender às necessidades específicas de cada participante ou atividades de “coaching” .

Está comprovado: Empresa que não aprende não evolui, e o fim desta frase você já sabe. Treinar é bom e não tem contra indicação, em doses bem administradas cura e previne doenças.

*Maria Inês Felippe é especialista em administração de recursos humanos e mestra em criatividade e inovação aplicada pela Universidade de Santiago de Compostela, Espanha. É professora de graduação e pós-graduação do Instituto Nacional de Pós-Graduação( INPG) e da FAAP. 

Fonte: Você RH

O papel do RH

Home Office está em alta no Brasil

País é o terceiro na lista de nações onde a concessão desse benefício mais aumentou

Trabalhar em casa é prática cada vez mais comum no Brasil e no mundo. É o que aponta pesquisa da consultoria Robert Half, feita com 1 876 diretores de recursos humanos em 16 países.

De acordo com 47% dos entrevistados brasileiros, a concessão do benefício do home office para os funcionários aumentou nos últimos três anos, enquanto apenas 8% observaram uma diminuição e outros 37% notaram que a oferta permaneceu igual durante o período.

O Brasil é o terceiro na lista dos países onde a incidência de trabalho remoto mais aumentou. A China aparece com a líder deste ranking, com 54% dos entrevistados apontando para o aumento do home office, seguida por Singapura, onde cinco em cada dez entrevistados observaram o aumento do trabalho em casa nos últimos três anos. Confira o ranking:

1º China (54%)
2º Singapura (50%)
3º Brasil (47%)
4º Austrália (45%)
5º Bélgica (44%)
5º Luxemburgo (44%)
5º Reino Unido (44%)
8º Holanda (43%)
9º Chile (42%)
10% Suíça (38%)

*A porcentagem se refere à quantidade de entrevistados de cada país que observaram o aumento da concessão de home office

Fonte: Você RH

Saúde em ambientes de alta transição

Como uma gestão de mudança bem estruturada pode preservar a empresa e o bem-estar das pessoas

Segundo dados da Organização Mundial da Saúde (OMS), mais de 450 milhões de pessoas sofrem de algum transtorno mental em todo o mundo. No Brasil, de acordo com informações do Ministério da Saúde de 2008, cerca de 20% da população apresenta algum mal psíquico. A OMS, assim como outras pesquisas e especialistas, aponta o estresse no ambiente de trabalho como uma das principais causas ou fatores de risco. Mas fora o acirramento da concorrência, a pressão por resultados e os atritos cotidianos, o que intensifica o estresse e a infelicidade no ambiente profissional?

Uma possível resposta é a necessidade de constantes mudanças que o atual ambiente empresarial exige. Avanços tecnológicos, mudanças de processos e gestão, migração de mercado, outsourcing, abertura de capital, fusões e aquisições se tornaram constantes na vida das empresas. Tamanhas transformações exigem cuidado, preparação e tempo.

Quando estas situações não são resolvidas, o corpo fica em estado de constante atividade, o que acelera o ritmo de desgaste dos sistemas biológicos. Isso acaba levando ao esgotamento ou a lesões, e a capacidade do corpo de se defender pode diminuir muito. Por consequência, cresce o risco de doenças cardiovasculares (hipertensão, AVCs etc.), afecções músculo-esqueléticas (que afetam a coluna ou extremidades inferiores), distúrbios psicológicos (depressão, esgotamento, insônia), acidentes no local de trabalho, suicídio, câncer, úlceras e distúrbios do sistema imunológico, conforme descreve Simon Dolan no livro “Estresse, autoestima, saúde e trabalho”.

Como consequência organizacional, uma situação prolongada de estresse negativo conduz a uma deterioração do ambiente de trabalho, enfraquecimento das relações interpessoais, aumento do índice de absenteísmo, bem como a perda de produtividade e desempenho no trabalho, além do aumento de gastos com planos de saúde, pois o número de sinistros aumenta significativamente.

Detectado o problema, existe alguma maneira de evitar que, em processos de mudança (também conhecidos como processos de alta transição), os profissionais sofram algum tipo de distúrbio, contribuindo para o insucesso destes processos? A resposta é simples, porém de difícil execução: sim, uma abordagem formal de gestão de mudança, aliada a uma valorização das pessoas que serão impactadas pela transformação, traz resultados muito positivos.

Das quatro dimensões da organização, dentro de uma visão holística, geralmente são analisadas somente estas duas – processos e ferramentas. As dimensões de estratégia/cultura e relações/pessoas são esquecidas ou muito pouco consideradas. Quando as falhas ocorrem dentro de um processo de mudança, podem ocasionar perdas estratégicas e doenças psicossociais em seus funcionários.

A autoestima corporativa depende muito da visão e da coragem dos que administram as empresas. A liderança que não estiver preparada para criar uma cultura de valores compartilhados, vai acabar produzindo um impacto negativo sobre a saúde econômica da empresa e dos colaboradores. Sentimentos como desconfiança, dúvida e medo são comuns, principalmente quando o indivíduo não compreende as razões e benefícios da mudança e quando não consegue se enxergar na nova situação.

A transição mais suave por estas etapas começa por uma comunicação clara. Os profissionais devem receber informações precisas sobre a mudança e sua evolução. Para os colaboradores de uma empresa adquirida, por exemplo, em um processo de fusão e aquisição, é importante transmitir o respeito e a valorização do passado. A condução destes processos, adotando-se uma gestão de mudança bem estruturada, multidisciplinar e customizada para o ambiente de cada organização, traz vários benefícios, como: colaboradores com mais responsabilidade e habilidades para administrar a própria carreira, melhor e mais rápida integração com a nova cultura organizacional, retenção do conhecimento e valor da empresa/equipe incorporada (aprendizado mútuo), fortalecimento da imagem da empresa pela valorização do capital humano, desenvolvimentos de pontes saudáveis entre indivíduo e organização (identidade, relações, processos e recursos) e outros. Tudo isso contribui, inclusive, para a valorização da empresa no mercado. 

 

Fonte: Você RH